员工愿意紧张地工作，但不愿在紧张中工作
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做好一个管理者到底要做什么？
有次在北京参加一个华为的培训，某企业老板也在。总结时他说：“任正非的毛病和缺点我都有，但任正非的优点我一个也没有。”“任正非是一个人性管理大师。”
他点到了实质。所以华为的CHO（首席人力资源官）是谁？是任正非。任正非懂人，懂人性，他能用一个制度的平台，一个机制就把15万人凝聚在这个平台上，能够把人的能力和潜力激发出来。
我的书里面有一个段子，一次EMT开会，会议议程结束后现场做了个投票调查。第一个问题：任正非懂技术吗？——0票。任正非的专业是建筑，重庆建筑工程学院还没毕业。后来学校说要给任正非追授毕业证，任正非坚决不要，说要实事求是。任正非学的还不是建筑设计，而是里面一个小专业——给排水工程。第二个问题：任正非懂市场营销吗？——0票。第三个问题：任正非懂管理吗？——1票。
所以我们管理者面临的是什么？就是基于人性对人的管理。
1、没有坏员工，只有坏干部
现在华为缺什么？第一，华为不缺一个良好的环境。第二，华为不缺一个伟大的时代。第三，华为不缺优秀的人力资源。每年有100万毕业生毕业即失业，今年更多，所以我们不缺人。
但千军易得，一将难求，华为现在最缺的是干部。我们也不缺商业模式、整体格局，缺干部是公司最大的短板。成就大事必须有干部队伍，而且必须有一个后备队。就像足球联赛一样，场上有11个人，但最后联赛的胜利取决于板凳的长度和深度，坐在下面的人可能更重要。
我一直在讲一个命题，可能有点偏执，但我认为是真理：没有坏员工，只有坏干部。我接触过很多这样的例子，员工是可以改变的，关键在于干部。
华为的干部政策，第一，强调具备基层成功经验。华为干部路线确定就是“之”字形成长，改变早期干部烟囱式的发展路线。第二，承担全球业务管理责任，具备全球的视野与跨文化的管理经验。第三，强调中高层干部需具备跨领域的工作经验。
有个词叫“人才辈出”，任正非改成了“人才倍出”。任正非早期有三篇文章都是和呼唤英雄有关的，现在是呼唤良将，呼唤干部，因为要做大事。这里强调了责任结果导向，强调了实战经验，强调会带队伍。实际上会带队伍就是人力资源管理。
2、管理者的六个境界
在这里和各位开一个友善的玩笑，我把管理者分为这么几流。
六流的管理者不知道为什么干，不知道如何干。这样的人不应该成为管理者，应该走专家路线。我的观点是，管理者不是“王侯将相，宁有种乎”，不是所有人都能成为管理者，或是通过管理课，就能成为一个管理者，管理干部不是培训出来的。我认为管理者最基本的，第一要天赋，第二悟性，第三实践，第四才是学习。
五流的管理者，自己干下属没事干。五流的管理者常用的一句话是：你闪开，我来！因为他自己是个高手，看着下属着急，什么都大包大揽，造成下属没事干，无事生非，部门乌烟瘴气。员工成长不起来，他自己也成长不起来。我给五流的管理者起了个外号，叫“伟大的个体户”。有首歌叫“心太软”，就是形容五流管理者的：五流管理者总是心太软，把所有问题都自己扛，你无怨无悔，要做个强人，其实你并没有那么坚强，所以你总是默默一个人流泪到天亮……
四流的管理者，自己干下属跟着干。你在的时候下属跟着你干，你不在的时候下属就变成了无头苍蝇。
三流的管理者，自己不干下属干。这是符合管理者的定义的。从管理者的定义来讲，管理者是专职承担管理人的职责的人。具体业务是下属干，管理者干管理，如流程建设、文化建设、氛围建设，人力资源的培训开发，这才是管理者的主要工作。
二流的管理者，自己不干下属玩命干。这才是优秀的管理者。让平凡的下属做出不平凡的事，这是管理者的天职。
一流的管理者是活着就够了，管理都不用做了。因为流程都建立好了，体系制度都完善了，管理者活着就行了。松下幸之助就是这样的例子。超一流的管理者，不用活着，都挂在墙上，比如毛主席。
3、刘邦是人力资源高手
我们看刘邦。刘邦战略不如张良，治理国家不如萧何，打仗不如韩信，为什么能成为老大，成就一番霸业呢？
刘邦说因为我会用这些一流的人，这也是刘邦取得天下的原因，所以不是刘邦能干，而是刘邦有一帮能干的下属。当然，刘邦对人力资源的吸引、培育和信任也很重要。这三位人才不是到处都有，刘邦要靠自己的魅力、自己的事业把这帮人吸引到身边。如果被吸引到项羽身边，刘邦会死得很惨。
结论是：刘邦是一个人力资源高手。
4、怎么对待下属？任正非：爱兵切，用兵狠
你可能说，我不是刘邦，我身边也没有张良、萧何、韩信怎么办？——培养他，让他发挥个人所长，激励他。举个例子，《士兵突击》里面的班长史今，职业生涯并不辉煌，但他的伟大在于培养了一个群体，他对组织最大的贡献不是个人贡献，而是他为组织培养了“许三多”，培养了一大批优秀的“兵王”。
怎么对待下属？我认为就是任正非讲的“爱兵切，用兵狠”，这就是灰度。你要下属成长，为组织做贡献，你就要爱他。就像班长在急行军的时候，班长要为战士背背包、扛枪。大领导也把自己的马让给病号。到了驻地，班长要为战士端洗脚水，挑开脚上的血泡。晚上要查房，替战士掖好被角，这就叫“爱兵切”。你不关爱他？他凭什么跟你干？
霍去病带10万大军攻打匈奴，取得了胜利，皇帝非常高兴并给将领们赏赐了十几坛酒。霍去病说仗是士兵们打的，酒光给将领们喝不公平，于是命人把酒倒进河里，10万大军同饮一条河的水，这就是“酒泉”这个地名的来源。
关爱你的下属，当然还要“用兵狠”，就是高绩效，你不用他实际上就是在废他，给他压任务压担子使他快速成长。那么“爱兵切，用兵狠”怎么结合？从史今身上我们可以学到一些东西，5个标准包括帮助下属的成长，以身作则，认可鼓励下属，知人善任，沟通，这就是一个管理者必备的素质。
5、员工愿意紧张地工作，但不愿在紧张中工作
做好一个管理者到底要做什么？
第一，指明方向，指导员工朝着一个既定的方向前进。员工是迷惑的，对于努力目标、方向员工是迷惑的。管理者站得高，看得远。引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话：将领的作用就是为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火为士兵照亮前进的道路。第二，监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题。员工错了，指出他的问题；他遇到难题了搭一把手帮助他渡过难关。员工在我们的帮助下完成了任务，我们就该做第三件事：向上级汇报有关情况。德鲁克认为，一个有效的管理者就是干这三件事。
所以，一个管理者到底该干什么？我认为是一只眼睛盯住客户，一只眼睛盯着下属。管理者要学会转身，建议把《情景领导模型》作为管理者的必修课。这个课程启发我们要改变自己的领导风格，适应下属的情况。员工愿意紧张地工作，但不愿在紧张中工作，所以说领导的转身真的很重要，不能让下属来适应管理者。
给大家讲个故事：某次在公司培训，由于投影仪的问题耽误了20多分钟，当时我就质问负责组织这次培训的小伙子：为什么不事先检查、事先调试？让那么多人在教室等着我浪费了大家多少时间？负责的小伙子知道是自己的问题因此也没有辩白。一个星期后他给我发了一封邮件，说：吴老师，您也曾经年轻过。
的确是这样，各位想想自己的过去，谁不是一把鼻涕一把泪，一路跌跌撞撞、风风雨雨才走到了管理者这个位置。你既然犯过错，就要容忍你的下属也可能犯错。年轻人犯了错误上帝都能宽恕，我们为什么不能宽恕呢？
在总部我配合人力资源部做过离职员工调查，访谈了很多人。结果发现，没有一个人骂任正非、骂公司，他们骂得最多的是主管。可能就是因为主管的一句话这帮人就离职了，我觉得很可惜。把朋友变成敌人很容易，但把敌人变成朋友很难。
6、关键在于改变自己
有一位企业老板说了这样一句话，人没有优点，没有缺点，只有特点。每个人都是资源，就看我们怎么开发。想当年，我们成长过程中我们的领导是怎么宽容我们的，我们就应该怎么去宽容下属。关键在于改变自己，要改变别人，首先要改变自己。
从动机曲线来讲，就是要激发下属的成就感。对于每个层级的管理者，都要注意几个关键字：修正动机，管理预期，控制欲望。管理者重要的一点就是要控制自己的成就欲，把自己的成就欲给下属，让下属有成就感。如果你想有成就感，那下属就没有了，这是很重要的动机曲线管理，管理者不能什么都要，最忌和下属争功。你把这些不在意的东西给他们，他们就会很感动，他们感动了，是会给你卖命的。
7、学会非物质激励
非物质激励不可能代替物质激励，但是我们过去太过于强调物质激励，把一切聚焦于物质激励。现在我们需要思考：如何在物质激励基础上加入非物质激励？人的需求是多样的。物质激励如山，如父爱，厚重；非物质激励就像母爱，温暖，母亲的几句唠叨其实也是一种激励。
物质激励不是我们能给员工的，工资奖金是公司给的，管理者能给员工的只有非物质激励。我们能够从管理者变成领导者很重要的一个知识就是学会非物质激励。非物质激励其实很简单，一声问候，一个眼神，一条短信。
我们来看一个不太乐观的调查数据：在中国，只有9.8%的领导鼓励了下属，57.7%的管理者挫伤了下属的积极性。我们的管理者更多的是居高临下和指责，一直想把自己的经验和思维方式灌输给下属，这些数字提醒我们要时刻反思自己的管理方式。
一个人的能力在短期内是很难改变的，能力是惰性因素。能力为恒定量的时候取决于你的态度，你以什么样的态度投入就变得重要，所以我们要善于开发我们的人力资源，这里强调一个常识：你的下属潜力无限。华为潜力有多大？早年就七八个人，发展到现在的规模，靠的就是华为的潜力，就是任正非讲的在员工的头脑中挖出大煤矿来，
8、任正非就是一块“大海绵”
对任正非，我有一个概括是：“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事。”任正非很喜欢读书，去北京出差2.5小时的路程他能读2小时书。他大量地涉猎，这就是一种自我修炼。与外人交流，从每个人身上都能吸取知识，上到国家领导人，下到小团体，最后聚焦于一件事。这就是所谓的：“一杯咖啡的帮助”，虔诚地跟别人对话、沟通。任正非就像一块大海绵，我对他做了一些总结：
向党学习：“八项规定”“自我批评”“多劳多得”；
向军队学习：“呼唤炮火”“在上甘岭上培养干部”；
向企业学习：海底捞、顺丰速运；
向动物学习：狼性、狮群、蚂蚁军团；
向植物学习：薇甘菊。华为就是一株薇甘菊，什么是薇甘菊？它一旦扎下根，就会快速攫取大地的营养，快速地成长，华为这些年就是薇甘菊。一旦长起来，别人就没有成长的空间了。
我们应该向任正非学习，非常值得学习的就是任正非的文章。这里有一个故事：北京有一个老板，白手起家，从最初帮别人烧饭到现在成为一个集团公司的老板，一直以来他就是学习华为，任正非所有文章他都学过。他是怎么学的？初中没毕业，有的字他不认识，也理解不了。他就让秘书把任正非文章录音后放在手机里，有时间就听一听。
除了学习还要“悟”，多悟多学，我们才有更大的成长空间。
最后，我用一句最喜欢的话作为今天分享的结尾：“世间自有公道。”要相信付出总有回报。有人说我付出了但是还没回报，别着急，因为今天种下粮食，明天不一定收获，再等等，时间没到。
有次在北京参加一个华为的培训，某企业老板也在。总结时他说：“任正非的毛病和缺点我都有，但任正非的优点我一个也没有。”“任正非是一个人性管理大师。”
他点到了实质。所以华为的CHO（首席人力资源官）是谁？是任正非。任正非懂人，懂人性，他能用一个制度的平台，一个机制就把15万人凝聚在这个平台上，能够把人的能力和潜力激发出来。
我的书里面有一个段子，一次EMT开会，会议议程结束后现场做了个投票调查。第一个问题：任正非懂技术吗？——0票。任正非的专业是建筑，重庆建筑工程学院还没毕业。后来学校说要给任正非追授毕业证，任正非坚决不要，说要实事求是。任正非学的还不是建筑设计，而是里面一个小专业——给排水工程。第二个问题：任正非懂市场营销吗？——0票。第三个问题：任正非懂管理吗？——1票。
所以我们管理者面临的是什么？就是基于人性对人的管理。
1、没有坏员工，只有坏干部
现在华为缺什么？第一，华为不缺一个良好的环境。第二，华为不缺一个伟大的时代。第三，华为不缺优秀的人力资源。每年有100万毕业生毕业即失业，今年更多，所以我们不缺人。
但千军易得，一将难求，华为现在最缺的是干部。我们也不缺商业模式、整体格局，缺干部是公司最大的短板。成就大事必须有干部队伍，而且必须有一个后备队。就像足球联赛一样，场上有11个人，但最后联赛的胜利取决于板凳的长度和深度，坐在下面的人可能更重要。
我一直在讲一个命题，可能有点偏执，但我认为是真理：没有坏员工，只有坏干部。我接触过很多这样的例子，员工是可以改变的，关键在于干部。
华为的干部政策，第一，强调具备基层成功经验。华为干部路线确定就是“之”字形成长，改变早期干部烟囱式的发展路线。第二，承担全球业务管理责任，具备全球的视野与跨文化的管理经验。第三，强调中高层干部需具备跨领域的工作经验。
有个词叫“人才辈出”，任正非改成了“人才倍出”。任正非早期有三篇文章都是和呼唤英雄有关的，现在是呼唤良将，呼唤干部，因为要做大事。这里强调了责任结果导向，强调了实战经验，强调会带队伍。实际上会带队伍就是人力资源管理。
2、管理者的六个境界
在这里和各位开一个友善的玩笑，我把管理者分为这么几流。
六流的管理者不知道为什么干，不知道如何干。这样的人不应该成为管理者，应该走专家路线。我的观点是，管理者不是“王侯将相，宁有种乎”，不是所有人都能成为管理者，或是通过管理课，就能成为一个管理者，管理干部不是培训出来的。我认为管理者最基本的，第一要天赋，第二悟性，第三实践，第四才是学习。
五流的管理者，自己干下属没事干。五流的管理者常用的一句话是：你闪开，我来！因为他自己是个高手，看着下属着急，什么都大包大揽，造成下属没事干，无事生非，部门乌烟瘴气。员工成长不起来，他自己也成长不起来。我给五流的管理者起了个外号，叫“伟大的个体户”。有首歌叫“心太软”，就是形容五流管理者的：五流管理者总是心太软，把所有问题都自己扛，你无怨无悔，要做个强人，其实你并没有那么坚强，所以你总是默默一个人流泪到天亮……
四流的管理者，自己干下属跟着干。你在的时候下属跟着你干，你不在的时候下属就变成了无头苍蝇。
三流的管理者，自己不干下属干。这是符合管理者的定义的。从管理者的定义来讲，管理者是专职承担管理人的职责的人。具体业务是下属干，管理者干管理，如流程建设、文化建设、氛围建设，人力资源的培训开发，这才是管理者的主要工作。
二流的管理者，自己不干下属玩命干。这才是优秀的管理者。让平凡的下属做出不平凡的事，这是管理者的天职。
一流的管理者是活着就够了，管理都不用做了。因为流程都建立好了，体系制度都完善了，管理者活着就行了。松下幸之助就是这样的例子。超一流的管理者，不用活着，都挂在墙上，比如毛主席。
3、刘邦是人力资源高手
我们看刘邦。刘邦战略不如张良，治理国家不如萧何，打仗不如韩信，为什么能成为老大，成就一番霸业呢？
刘邦说因为我会用这些一流的人，这也是刘邦取得天下的原因，所以不是刘邦能干，而是刘邦有一帮能干的下属。当然，刘邦对人力资源的吸引、培育和信任也很重要。这三位人才不是到处都有，刘邦要靠自己的魅力、自己的事业把这帮人吸引到身边。如果被吸引到项羽身边，刘邦会死得很惨。
结论是：刘邦是一个人力资源高手。
4、怎么对待下属？任正非：爱兵切，用兵狠
你可能说，我不是刘邦，我身边也没有张良、萧何、韩信怎么办？——培养他，让他发挥个人所长，激励他。举个例子，《士兵突击》里面的班长史今，职业生涯并不辉煌，但他的伟大在于培养了一个群体，他对组织最大的贡献不是个人贡献，而是他为组织培养了“许三多”，培养了一大批优秀的“兵王”。
怎么对待下属？我认为就是任正非讲的“爱兵切，用兵狠”，这就是灰度。你要下属成长，为组织做贡献，你就要爱他。就像班长在急行军的时候，班长要为战士背背包、扛枪。大领导也把自己的马让给病号。到了驻地，班长要为战士端洗脚水，挑开脚上的血泡。晚上要查房，替战士掖好被角，这就叫“爱兵切”。你不关爱他？他凭什么跟你干？
霍去病带10万大军攻打匈奴，取得了胜利，皇帝非常高兴并给将领们赏赐了十几坛酒。霍去病说仗是士兵们打的，酒光给将领们喝不公平，于是命人把酒倒进河里，10万大军同饮一条河的水，这就是“酒泉”这个地名的来源。
关爱你的下属，当然还要“用兵狠”，就是高绩效，你不用他实际上就是在废他，给他压任务压担子使他快速成长。那么“爱兵切，用兵狠”怎么结合？从史今身上我们可以学到一些东西，5个标准包括帮助下属的成长，以身作则，认可鼓励下属，知人善任，沟通，这就是一个管理者必备的素质。
5、员工愿意紧张地工作，但不愿在紧张中工作
做好一个管理者到底要做什么？
第一，指明方向，指导员工朝着一个既定的方向前进。员工是迷惑的，对于努力目标、方向员工是迷惑的。管理者站得高，看得远。引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话：将领的作用就是为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火为士兵照亮前进的道路。第二，监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题。员工错了，指出他的问题；他遇到难题了搭一把手帮助他渡过难关。员工在我们的帮助下完成了任务，我们就该做第三件事：向上级汇报有关情况。德鲁克认为，一个有效的管理者就是干这三件事。
所以，一个管理者到底该干什么？我认为是一只眼睛盯住客户，一只眼睛盯着下属。管理者要学会转身，建议把《情景领导模型》作为管理者的必修课。这个课程启发我们要改变自己的领导风格，适应下属的情况。员工愿意紧张地工作，但不愿在紧张中工作，所以说领导的转身真的很重要，不能让下属来适应管理者。
给大家讲个故事：某次在公司培训，由于投影仪的问题耽误了20多分钟，当时我就质问负责组织这次培训的小伙子：为什么不事先检查、事先调试？让那么多人在教室等着我浪费了大家多少时间？负责的小伙子知道是自己的问题因此也没有辩白。一个星期后他给我发了一封邮件，说：吴老师，您也曾经年轻过。
的确是这样，各位想想自己的过去，谁不是一把鼻涕一把泪，一路跌跌撞撞、风风雨雨才走到了管理者这个位置。你既然犯过错，就要容忍你的下属也可能犯错。年轻人犯了错误上帝都能宽恕，我们为什么不能宽恕呢？
在总部我配合人力资源部做过离职员工调查，访谈了很多人。结果发现，没有一个人骂任正非、骂公司，他们骂得最多的是主管。可能就是因为主管的一句话这帮人就离职了，我觉得很可惜。把朋友变成敌人很容易，但把敌人变成朋友很难。
6、关键在于改变自己
有一位企业老板说了这样一句话，人没有优点，没有缺点，只有特点。每个人都是资源，就看我们怎么开发。想当年，我们成长过程中我们的领导是怎么宽容我们的，我们就应该怎么去宽容下属。关键在于改变自己，要改变别人，首先要改变自己。
从动机曲线来讲，就是要激发下属的成就感。对于每个层级的管理者，都要注意几个关键字：修正动机，管理预期，控制欲望。管理者重要的一点就是要控制自己的成就欲，把自己的成就欲给下属，让下属有成就感。如果你想有成就感，那下属就没有了，这是很重要的动机曲线管理，管理者不能什么都要，最忌和下属争功。你把这些不在意的东西给他们，他们就会很感动，他们感动了，是会给你卖命的。
7、学会非物质激励
非物质激励不可能代替物质激励，但是我们过去太过于强调物质激励，把一切聚焦于物质激励。现在我们需要思考：如何在物质激励基础上加入非物质激励？人的需求是多样的。物质激励如山，如父爱，厚重；非物质激励就像母爱，温暖，母亲的几句唠叨其实也是一种激励。
物质激励不是我们能给员工的，工资奖金是公司给的，管理者能给员工的只有非物质激励。我们能够从管理者变成领导者很重要的一个知识就是学会非物质激励。非物质激励其实很简单，一声问候，一个眼神，一条短信。
我们来看一个不太乐观的调查数据：在中国，只有9.8%的领导鼓励了下属，57.7%的管理者挫伤了下属的积极性。我们的管理者更多的是居高临下和指责，一直想把自己的经验和思维方式灌输给下属，这些数字提醒我们要时刻反思自己的管理方式。
一个人的能力在短期内是很难改变的，能力是惰性因素。能力为恒定量的时候取决于你的态度，你以什么样的态度投入就变得重要，所以我们要善于开发我们的人力资源，这里强调一个常识：你的下属潜力无限。华为潜力有多大？早年就七八个人，发展到现在的规模，靠的就是华为的潜力，就是任正非讲的在员工的头脑中挖出大煤矿来，
8、任正非就是一块“大海绵”
对任正非，我有一个概括是：“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事。”任正非很喜欢读书，去北京出差2.5小时的路程他能读2小时书。他大量地涉猎，这就是一种自我修炼。与外人交流，从每个人身上都能吸取知识，上到国家领导人，下到小团体，最后聚焦于一件事。这就是所谓的：“一杯咖啡的帮助”，虔诚地跟别人对话、沟通。任正非就像一块大海绵，我对他做了一些总结：
向党学习：“八项规定”“自我批评”“多劳多得”；
向军队学习：“呼唤炮火”“在上甘岭上培养干部”；
向企业学习：海底捞、顺丰速运；
向动物学习：狼性、狮群、蚂蚁军团；
向植物学习：薇甘菊。华为就是一株薇甘菊，什么是薇甘菊？它一旦扎下根，就会快速攫取大地的营养，快速地成长，华为这些年就是薇甘菊。一旦长起来，别人就没有成长的空间了。
我们应该向任正非学习，非常值得学习的就是任正非的文章。这里有一个故事：北京有一个老板，白手起家，从最初帮别人烧饭到现在成为一个集团公司的老板，一直以来他就是学习华为，任正非所有文章他都学过。他是怎么学的？初中没毕业，有的字他不认识，也理解不了。他就让秘书把任正非文章录音后放在手机里，有时间就听一听。
除了学习还要“悟”，多悟多学，我们才有更大的成长空间。
最后，我用一句最喜欢的话作为今天分享的结尾：“世间自有公道。”要相信付出总有回报。有人说我付出了但是还没回报，别着急，因为今天种下粮食，明天不一定收获，再等等，时间没到。
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