从人才流入和流出看组织活力
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“熵”，最早在1865年由德国物理学家克劳修斯提出，用以度量一个系统“内在的混乱程度”。在一个孤立系统里，如果没有外力，其混乱程度会不断增大，也就是熵在不断增加。这部分能量不可逆，无法被再利用，且永远在增加，这就是熵增定律，这说明了一切事物发展的自然规律，都是从有序走向混乱无序，最终灭亡。任何一个系统，只要满足封闭系统，而且无外力维持，它就会趋于混乱和无序。熵增的条件有两个：封闭系统＋无外力做功。只要打破这两个条件，我们就有可能实现熵减，因此，破解熵增的关键是开放变革，打破封闭系统。
企业组织管理中都会出现人才熵增的现象，进而降低组织活力。比如组织臃肿庞大，人才惰性增加，奋斗精神丢失，观念难改，缺乏使命感和愿景追求，动力不足，难以推动企业发展。一想到提升组织活力，防止熵增，企业想到的就是加大激励，除了加大激励强度，企业更关键的是要让人才流动起来，让人才有进有出，让优秀的人才进来，劣后的人才出去，才能打破企业的封闭系统，保持组织活力。
所谓流水不腐，户枢不蠹，说起来容易做起来难度极高。我们从企业年度人才流入和流出的几种数据类型，就可以评估组织活力强弱。
人才流入和流出的有无
如果一个企业一年没有人才流入也没有人才流出，一般来说，组织会僵化，人才惰性也会增加，组织土壤板结程度加重，组织活力也会降低。
如果企业年度有人才流动，可以从以下几个维度进一步分析。
人才流入和流出的大小
从人才流入和流出的数量比较，能看出一些问题：
01、人才流入大于流出
人才流入大于流出，意味着企业一年招聘进来的人数多于人才离开的人数，企业的员工总数在增加。一个处于业务扩张期的企业，至少从人才数量上，是需要年度的人才流入数量大于流出的数量的，否则是无法支撑企业业务增长的（除技术手段节省人力的因素之外）。尤其是人才密集型的行业，如果企业合格人才总数一直没有增加，人才就会变成业务增长的瓶颈。
02、人才流入小于流出
人才流入小于流出，意味着企业一年招聘进来的人数小于人才离开的人数，企业的员工总数在减少。正常的情况下，这不仅仅降低组织活力，也会使企业人数不断萎缩，甚至走向消亡。假如某个企业5年前是100人，每年流失的人才数量都大于人才流入，那么5年之后，可能只有50人，除了业务转型或技术升级因素以外，企业就会处于衰落的阶段。
03、人才流入等于流出
人才流入等于流出，意味着企业一年招聘进来的人数等于人才离开的人数，企业的员工总数保持不变。如果企业处于扩张期，那么这样的数量对比和业务需求是很难匹配的，如果企业处于危机期，需要加入人才的流出，那么这样的数量对比也难以达到企业降低成本度过危机的要求。
人才流入和流出的快慢
人才流入和流出的快慢，指招聘一个人和解雇一个人所消耗的时间，招聘和解雇的时间将会影响人才的决策和组织活力，比如招聘的周期是3个月，那么解雇人才的时间也会拉长，因为解雇一个人而又不能很快招聘到人才来顶替的话，就会影响业务节奏。
当然不能单纯的追求人才流动的快慢，还要遵循人才决策的效果。从人才招聘的效果考虑，人才招聘太快会导致出错的几率高，导致企业招错人，招聘量越大，招聘速度越快，招错的人越多，企业的组织活力降低的越快，损失越大。
谷歌在人才招聘方面坚持的原则是”慢工招人才“，谷歌前首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书中写到：”我们的招聘机器就像冰川运动一般缓慢。得到谷歌的聘用可能要用上6个月甚至更久，应聘者拿到工作机会之前可能要参加15-25次面试“。谷歌内部也有人质疑招聘速度太慢，谷歌为了加快招聘流程做了尝试，缩短招聘周期和流程，甚至在大学开展过为期一天的招聘过程，最后发现，“快速的招聘流程没有实质性地提高应聘者的应聘体验，也没有提高应聘者接受我们工作邀请的比例，因此我们的关注点仍然在于探寻方法聘用我们可能忽略的人，而不是加快招聘流程”。
与慢招聘相比，卓越的企业在解雇人方面采取的都是快炒人。管理大师吉姆·柯林斯总结了卓越企业人的用人三项原则，其中的第二原则就是：”一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断“。著名的人才决策专家费洛迪认为拖延是影响人才决策的情绪陷阱的第一条因素，他在《合伙人》一书中也提到：“我们大多数人不擅长果断地让不合适的人离开”，”为什么解雇员工如此困难呢？三种强大的心理因素在和我们对抗：拖延、规避损失以及同情心“。另外，我们还往往抱有幻想，希望给不合适的人机会，使他能够改变，但大部分情况下，这都变成了拖延解雇人的自说自话的借口。
从 人才流入和流出的快慢维度，可以把企业分成四类：
01、快招人快炒人
快招人快炒人，类似大呼隆进大呼隆出的方式，人才大量涌入又大量流出，招聘粗放，先让大量的人进来，再采用赛马机制，依靠严格的绩效来快速淘汰业绩低的人，没有包容和培养的环境，人员流动大，这种方式使企业的组织进攻性很强，成本也高。
02、快招人慢炒人
快招人慢炒人，招聘不注重筛选，使不合适的人大量涌入，企业又不会主动快速的淘汰不合适的人，这样不合适的人长久在公司呆着，难以创造价值，又不会主动离开企业，企业损耗成本高，效率低下。
03、慢招人快炒人
慢招人快炒人，招聘注重精挑细选，选择优秀的人加入团队，提升团队整体能力，宁可漏聘而不错聘，即使不合适的人进入企业，一旦发现不合适，也会被快速的淘汰出局，不断让优秀人才加入和不断解雇不合适的人的方式能够建立起组织优势，提高组织活力。
04、慢招人慢炒人
慢招人慢炒人，人才招聘注重质量而非数量，能够保证企业招聘到优秀的人才，但是解雇慢，会使漏网之鱼或个人发展速度慢于企业发展速度的人变的越来越多，组织活力也会慢慢下降。
人才流入和流出的主被动
人才流入和流出的主被动，是从企业主动还是人才主动的角度分析，比如人才招聘，是人才主动投递简历还是企业主动找人，是人才找不到工作才选择了企业，还是企业有选择空间的主动找优秀的人。是员工找到更好的职业机会淘汰企业还是企业主动淘汰不合适的员工。从这个维度，也可以把企业分成四类：
01、企业被选择和被淘汰
企业在招聘市场上找不到优秀的人，能招到的人是人选找不到更好的企业最后选择了企业，这种就是企业被选择，被淘汰就是企业从来不会淘汰员工，即使企业想淘汰员工，也担心不能确保招进来的人比淘汰的人强，因此最后都是员工找到更好的机会后离开企业，这种就属于企业被淘汰。如果企业属于这种情况，毫无疑问，企业不仅仅没有组织活力，这甚至影响到公司生存的程度。
02、企业被选择和主动淘汰
这种类型意味着企业找不到优秀的人，好不容易招到一个人，这个人可能属于找不到更好的工作最后选择了企业的，属于企业被选择。企业坚持高标准用人，不能容忍不合适的人，会主动淘汰不合适的人，这会导致企业越做越小，人数越来越少，很难持续的扩张和发展。
03、企业主动选择和被淘汰
企业能够主动招聘到优秀的人才，但企业文化、管理方式、发展通道等问题，使人才很难留下来，优秀的人才进入公司最后又选择主动离开公司，这也将导致企业很难沉淀出优秀的人才。
04、企业主动选择和主动淘汰
人才流入和流出的质量比数量更重要。吉姆·柯林斯甚至认为：”离职率的高低没有好坏之分，关键是每次人员更替之后，公司整体人员水平有了上升“。 企业能够主动找到优秀的人才，并为企业所用，每加入一个人都会提升团队的平均能力，也能够主动的淘汰不合适的人，人才质量不会因为人才流动率大而降低，这是最能提高组织活力的方式。
人才不流动势必影响组织活力，但人才流动不是越高越好，也不是越低越好，企业在分析人才流入和流出的数据时，需要结合业务需求和组织需求，结合以上的五个维度进行综合分析，才能找到人才流入和流出背后的实质问题，从而改善人才管理水平，提升组织活力。
企业组织管理中都会出现人才熵增的现象，进而降低组织活力。比如组织臃肿庞大，人才惰性增加，奋斗精神丢失，观念难改，缺乏使命感和愿景追求，动力不足，难以推动企业发展。一想到提升组织活力，防止熵增，企业想到的就是加大激励，除了加大激励强度，企业更关键的是要让人才流动起来，让人才有进有出，让优秀的人才进来，劣后的人才出去，才能打破企业的封闭系统，保持组织活力。
所谓流水不腐，户枢不蠹，说起来容易做起来难度极高。我们从企业年度人才流入和流出的几种数据类型，就可以评估组织活力强弱。
人才流入和流出的有无
如果一个企业一年没有人才流入也没有人才流出，一般来说，组织会僵化，人才惰性也会增加，组织土壤板结程度加重，组织活力也会降低。
如果企业年度有人才流动，可以从以下几个维度进一步分析。
人才流入和流出的大小
从人才流入和流出的数量比较，能看出一些问题：
01、人才流入大于流出
人才流入大于流出，意味着企业一年招聘进来的人数多于人才离开的人数，企业的员工总数在增加。一个处于业务扩张期的企业，至少从人才数量上，是需要年度的人才流入数量大于流出的数量的，否则是无法支撑企业业务增长的（除技术手段节省人力的因素之外）。尤其是人才密集型的行业，如果企业合格人才总数一直没有增加，人才就会变成业务增长的瓶颈。
02、人才流入小于流出
人才流入小于流出，意味着企业一年招聘进来的人数小于人才离开的人数，企业的员工总数在减少。正常的情况下，这不仅仅降低组织活力，也会使企业人数不断萎缩，甚至走向消亡。假如某个企业5年前是100人，每年流失的人才数量都大于人才流入，那么5年之后，可能只有50人，除了业务转型或技术升级因素以外，企业就会处于衰落的阶段。
03、人才流入等于流出
人才流入等于流出，意味着企业一年招聘进来的人数等于人才离开的人数，企业的员工总数保持不变。如果企业处于扩张期，那么这样的数量对比和业务需求是很难匹配的，如果企业处于危机期，需要加入人才的流出，那么这样的数量对比也难以达到企业降低成本度过危机的要求。
人才流入和流出的快慢
人才流入和流出的快慢，指招聘一个人和解雇一个人所消耗的时间，招聘和解雇的时间将会影响人才的决策和组织活力，比如招聘的周期是3个月，那么解雇人才的时间也会拉长，因为解雇一个人而又不能很快招聘到人才来顶替的话，就会影响业务节奏。
当然不能单纯的追求人才流动的快慢，还要遵循人才决策的效果。从人才招聘的效果考虑，人才招聘太快会导致出错的几率高，导致企业招错人，招聘量越大，招聘速度越快，招错的人越多，企业的组织活力降低的越快，损失越大。
谷歌在人才招聘方面坚持的原则是”慢工招人才“，谷歌前首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书中写到：”我们的招聘机器就像冰川运动一般缓慢。得到谷歌的聘用可能要用上6个月甚至更久，应聘者拿到工作机会之前可能要参加15-25次面试“。谷歌内部也有人质疑招聘速度太慢，谷歌为了加快招聘流程做了尝试，缩短招聘周期和流程，甚至在大学开展过为期一天的招聘过程，最后发现，“快速的招聘流程没有实质性地提高应聘者的应聘体验，也没有提高应聘者接受我们工作邀请的比例，因此我们的关注点仍然在于探寻方法聘用我们可能忽略的人，而不是加快招聘流程”。
与慢招聘相比，卓越的企业在解雇人方面采取的都是快炒人。管理大师吉姆·柯林斯总结了卓越企业人的用人三项原则，其中的第二原则就是：”一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断“。著名的人才决策专家费洛迪认为拖延是影响人才决策的情绪陷阱的第一条因素，他在《合伙人》一书中也提到：“我们大多数人不擅长果断地让不合适的人离开”，”为什么解雇员工如此困难呢？三种强大的心理因素在和我们对抗：拖延、规避损失以及同情心“。另外，我们还往往抱有幻想，希望给不合适的人机会，使他能够改变，但大部分情况下，这都变成了拖延解雇人的自说自话的借口。
从 人才流入和流出的快慢维度，可以把企业分成四类：
01、快招人快炒人
快招人快炒人，类似大呼隆进大呼隆出的方式，人才大量涌入又大量流出，招聘粗放，先让大量的人进来，再采用赛马机制，依靠严格的绩效来快速淘汰业绩低的人，没有包容和培养的环境，人员流动大，这种方式使企业的组织进攻性很强，成本也高。
02、快招人慢炒人
快招人慢炒人，招聘不注重筛选，使不合适的人大量涌入，企业又不会主动快速的淘汰不合适的人，这样不合适的人长久在公司呆着，难以创造价值，又不会主动离开企业，企业损耗成本高，效率低下。
03、慢招人快炒人
慢招人快炒人，招聘注重精挑细选，选择优秀的人加入团队，提升团队整体能力，宁可漏聘而不错聘，即使不合适的人进入企业，一旦发现不合适，也会被快速的淘汰出局，不断让优秀人才加入和不断解雇不合适的人的方式能够建立起组织优势，提高组织活力。
04、慢招人慢炒人
慢招人慢炒人，人才招聘注重质量而非数量，能够保证企业招聘到优秀的人才，但是解雇慢，会使漏网之鱼或个人发展速度慢于企业发展速度的人变的越来越多，组织活力也会慢慢下降。
人才流入和流出的主被动
人才流入和流出的主被动，是从企业主动还是人才主动的角度分析，比如人才招聘，是人才主动投递简历还是企业主动找人，是人才找不到工作才选择了企业，还是企业有选择空间的主动找优秀的人。是员工找到更好的职业机会淘汰企业还是企业主动淘汰不合适的员工。从这个维度，也可以把企业分成四类：
01、企业被选择和被淘汰
企业在招聘市场上找不到优秀的人，能招到的人是人选找不到更好的企业最后选择了企业，这种就是企业被选择，被淘汰就是企业从来不会淘汰员工，即使企业想淘汰员工，也担心不能确保招进来的人比淘汰的人强，因此最后都是员工找到更好的机会后离开企业，这种就属于企业被淘汰。如果企业属于这种情况，毫无疑问，企业不仅仅没有组织活力，这甚至影响到公司生存的程度。
02、企业被选择和主动淘汰
这种类型意味着企业找不到优秀的人，好不容易招到一个人，这个人可能属于找不到更好的工作最后选择了企业的，属于企业被选择。企业坚持高标准用人，不能容忍不合适的人，会主动淘汰不合适的人，这会导致企业越做越小，人数越来越少，很难持续的扩张和发展。
03、企业主动选择和被淘汰
企业能够主动招聘到优秀的人才，但企业文化、管理方式、发展通道等问题，使人才很难留下来，优秀的人才进入公司最后又选择主动离开公司，这也将导致企业很难沉淀出优秀的人才。
04、企业主动选择和主动淘汰
人才流入和流出的质量比数量更重要。吉姆·柯林斯甚至认为：”离职率的高低没有好坏之分，关键是每次人员更替之后，公司整体人员水平有了上升“。 企业能够主动找到优秀的人才，并为企业所用，每加入一个人都会提升团队的平均能力，也能够主动的淘汰不合适的人，人才质量不会因为人才流动率大而降低，这是最能提高组织活力的方式。
人才不流动势必影响组织活力，但人才流动不是越高越好，也不是越低越好，企业在分析人才流入和流出的数据时，需要结合业务需求和组织需求，结合以上的五个维度进行综合分析，才能找到人才流入和流出背后的实质问题，从而改善人才管理水平，提升组织活力。
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