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什么是业务导向的HR?
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  什么是业务导向的HR?
  为什么说业务导向的HR还是要回归到人?
  人与业务的深度融合,可以怎么干?
  这两年,近距离接触了10多家企业和上百名的优秀HR管理者,在跟他们服务与交流的过程中,我有些体认跟大家报告一下,并试做探析。
  业务导向的HR主线任务:回归到人
  思考的起点,大概率决定了事物的整体走向。
  那末,我们在回答「什么是业务导向的HR」之前,首先要重视思考的起点和前提的问题。
  01、人的主体性和从属性——AB面
  在此,我们将人的主体性和从属性作为业务导向的HR思考起点。
  宁高宁先生说,“人是管理的起点,也是终点。”
  笔者在先前探讨组织的时候一直有个提法——组织是企业的载体,连接战略与人。
  这两句话怎么理解?
  一个是以人为思考的起点,从人的主体性出发。围绕人的理想信念、三观→企业使命→经营目标→战略定位→资源配置→组织架构→管理方法→市场竞争力→经营业绩→理想信念、三观,“人的一个始终”,企业是修炼场,就是有些优秀的企业家说的“做企业是顺便的事情”,意气始终还是为了人,成为人,超越人。
  一个是以人的社会属性为思考起点,从属性出发。我们说的人要匹配组织(部门、岗位),(企业)组织要匹配战略,所以我们很多企业内部工作讲人岗匹配,组织匹配战略,怎么样算匹配不匹配呢?里头有个偏差,那末,我们就需要一个“尺度”去测量,人才测评、组织测评就出来了。组织测评可以从组织健康角度(如麦肯锡的OHI健康指数),也可以从范式的角度,管理模型的角度去看匹配情况,像BLM模型、7S等经典战略与组织模型就出来了,并不复杂。
  认识到了人的主体性和从属性(AB面),我们探析的业务导向的HR就有了一个逻辑的起点或者叫前提,从而避免滑入经验主义的臆断以及本本主义的封闭,实事求是地面对现实企业运作。
  02、HR发展的一般历程——第1轮检验
  有了人的AB面的思考前提,是不够的。我们须将它放入人力资源发展的一般历程做一下简单的校验,站不站得住脚。
  大致来说,HR经历了由人事管理→人力资源→人力资本三个主要阶段,人事管理发端于工业化与产业革命,尤其伴随着标准工业化体系的逐步完善也随之成熟,由简单的人事管理到分工协作成熟度更高的人力资源(到六大模块到三支柱等)。显然,我们传统讲的人力资源是依托于传统工业化体系的这个背景。
  知识经济的到来,人才的作用空间更大,人才成为一类重要资本,人才的保值增值重视度陡增,人才助力甚至牵引企业的发展也初见端倪(如一些高新科技企业,芯片、人工智能等),企业(比如一些新探索业务)围绕人来拟定战略,配备相应的组织或团队。
  工业化背景下HR有两个显著特征:一个是“去人化”,也叫人的异化,类似于McDonaldization(麦当劳化),标准化的,打螺丝的,是工序上的一个部件/岗位,重点是标准化;一个是分工协作机械化,更多依靠科层制自上而下的指令行事,组织协同咬合相对比较生硬,重点是各司其职,不要轻易僭越,较强的模块与属地意识。
  知识经济时代,是人的主体性的回归,从工具人理性到价值理性的递归。协作关系不仅限于“属地内的”传统人力资源的几个方面,需要向周遭延伸,比如经营、战略、文化,内部也根据企业与人才环境的变化,更加注重组织活力和人才活力。
  根据HR发展的一般历程和知识时代的要求,人的主体性回归是必然趋势。但是基于我国企业的区域发展的不平衡,行业发展的不同,企业阶段的不同,人才分布等的现实因素,人的主体性回归与人的从属性是夹杂在一起的,浑然向前的。类比,稍微想象一下北上广深与中西部的不均衡,不难理解。
  03、人才与业务的深度融合——第2轮检验
  实践是检验真理的唯一标准。我们还是回到更重要的企业内部的实践检验,经不起这层检验,是致命的。
  如果说知识经济时代人才是资本,人才对企业发展起着非常关键的作用,那末HR的主线任务是让人才的能力变成企业自己的能力,撬动与实现更大的商业机会,实现人才与企业的双向奔赴的保值增值。
  首先,人才与业务的深度融合要「落实进来」,人才得进来,需要与企业匹配、融合再到牵引,前面两个步骤更多是B面,后面牵引是A面,AB面同时存在。
  其次,人才与业务的深度融合要「表征出来」,有没有匹配、有没有融合、有没有牵引,还是要看有没有高的经营绩效,没有经营业绩谈深度融合就是鬼扯,可能今年有高的经营绩效,但是你不能说明年突然下滑得很厉害,还要看持续性,即有没有持续性的高经营绩效,这个需要能力的支撑,所以我们要看有没有高的组织活力、高的人才活力,可以持续。
  高的经营业绩比较直观的可以看出来,我们用数据来说话就可以。高的组织活力和高的人员活力这个怎么看?
  组织活力方面。组织对市场/用户的敏捷反应情况(机会点反应)、组织内部的资源配置效率(人、财、物、信息等)、组织健康度等。
  人员活力方面。人才密度、人才梯队、人才流动等。
  限于篇幅组织活力和人员活力仅是简略地带过一笔。其中,组织活力方面需要在“三种对阵”中去看——业务与组织的对阵、组织与组织的对阵、组织与人的对阵。我们以后找个机会详细来展开。
  人员活力方面值得一提的是,一个是人才质量m=ρv,密度是p,空间是V,人才密度p固然重要,企业得有空间v让其流动,而不仅仅是追求高人才密度,更需要关注人才质量;一个是分类下的人才梯队,比如干部梯队、专家梯队。同上,我们以后找个机会来详细展开。
  从现实出发,客观来说,我们HR离影响经营业绩是比较远的,盘活组织与人员两个活力,助力高业绩增长的组织能力和人员能力是我们主要的发力领域,或是业绩导向的HR的主要方向。
  至于为什么没有把组织活力和能力纳入到业务导向的HR的主要方向,是基于:脱离战略去谈组织是谈不明白的;脱离业务与谈组织也是谈不明白的。组织对战略与业务的要求较高,而目前对于国内主流HR来说,这个或许还需要一步一步来。
  因此,我们将业务导向的HR的主线任务聚焦至人,符合人的主体性与从属性的思考前提,符合HR发展的一般历程与规律,符合企业运作的实际和现实需要。
  我们的策略从何而来?
  一个是前置的思考起点,我们已经简要探讨;一个是面临的问题,以问题的解决为导向来探析。
  诚然人才与业务深度融合的难题很多,我们简单地列举三个,且是重要的。
  “成年人”的问题。奈飞说的「我们只招成年人」,很多时候人才与业务融合难问题,关键是种子就没有选对,种子就有问题,你后期再浇水、施肥培养都长不出来企业想要的。人才的识别就非常重要,尤其是干部与核心人才的识别,所以我们经常可以听到雷军、张一鸣总是说前期花60%以上的时间在面试,在找人。所以我们看到现在一直在提HR要理解业务,基于业务需求与人才市场的供给做精准的人才画像等.
  “价值转换”的问题。华为的新员工和干部的融入转身做得比较好,就是人你搞进来,得变成我们企业自己人,完成转身。我们当然可以借鉴华为的有益做法,其实还有多种路路径,例如企业沉淀工作管理方法,操着同样的管理方法与工具以及话语体系,新人或者新晋升人员的融入转身也好更快更高效。不能死盯着人力这块传统做法,能达到效果就好。我们自己的企业呢?思考一下,马上行动!
  “能力方差”的问题。人搞进来了,也融入了企业,但是能力必然有高低,不同职能团队、不同业务团队,不能忽高忽低,高得高的很,低得低到令人发指,组织协同肯定受影响,比方说原本市场上有个5千万的机会,某个前端小team能力很强,但是呢需要中后台的整体能力来撬动,中后台跟不上,低得要死,效率慢的要死,商机转瞬即逝或者变了200万了,为什么?整体能力跟不上,撬动不了大的,所以企业发展到一定阶段追求的缩小能力方差,追求中位数、均衡均质。
  策略路径1:按照企业发展阶段
  我们曾经在有关组织方面的文章中多次详细陈述企业的发展阶段,暂不赘述。简单理解,企业发展阶段业务、组织与人的要求不一样,组合也不一样,我们要解决自身企业的人才与业务深度融合的难题,要看我们企业的阶段。

我们目前也大量接触与服务一些成长型企业,我们发现一个比较有意思的现象。
  例如,一些成长型企业,尤其还处于机会增长期的企业,公司一开始也是“铁三角”运作的,像腾讯一开始马化腾、张近东、曾李青是典型的以产品为驱动公司的“产品——技术——市场”铁三角。对于人才的引进与业务深度融合,总体而言是「粗枝大叶」的。
  笔者曾在《轻舟已过万重山,腾讯的王者之路》用上万字做过整体探讨,暂按不表。我举这个例子是观察到了很多依赖机会增长期的成长企业,陷入到了不必要的精细化管理(还未到那个阶段提前感受一把先进管理),比如钉钉打卡,抓考勤,特别变态的人才要求,核心人员引进来了没有一点点耐心(可以对比腾讯一开始特别困难的时候还容许有闲人)。
  阶段不一样,与业务深度融合的尺度也不一样,更多是赛马与允许一定的容错空间,对人才的要求更多是粗枝大叶的,正如谭复生说的,「粗枝大叶英雄佛,拖泥带水富贵穷」。这个对于成长期企业或许有一定的适用度。
  策略路径2:按照“差序格局”
  差序格局( the Pattern of Difference Sequence)是费孝通先生提出的。其逻辑同样适用于人才与业务的深度融合方面。
  例如,一家企业一开始用人是从本地开始,可能是镇里面的,甚至是村里的,逐步壮大,扩展到省会,走向全国,甚至走向全球的去用人。这些在浙江、广东地区的企业中并不少见。
  企业发展到一定阶段,遇到一些瓶颈了,不仅仅需要机会和资源方面的比较优势,还要依靠组织能力,通常会开启或扩大校招内培,企业也从大专生向本科、研究生和更为优秀的人才靠近,校招的院校都变了,企业逐步也完成人才的逐步替代与优化。
  显然,人才与业务的深度融合不仅是说框架和方案,更多要聚焦实打实地去做的事情,方案是附属品,不是主要工作,现在颠倒了过来。例如,你还是省里面打转转的企业,可能要去看省内人才市场情况,与省人力服务公司,省人社厅,省里面的大中专院校甚至是职业院校去看如何适合企业,而不是一上来起高调,非985、211不要,人家也不一定来,来的也有自己的目的,可能并不适合咱们企业,然后根据这些实情你再制订可行方案,去推动它。不是颠倒过来。
  策略路径3:按照“活动战场”
  这个不讲了,为了整体性放进来,可以看人才管理,暴力美学有详细地陈述。
  策略路径4:按照“输入-过程-输出”
  我们讲人才与业务的深度融合要看“三高”——高经营绩效、高组织活力、高人员活力。
  输入端INPUT部分。要实现三高,不是说线性的,有既定的方法路径的,白话说是“按着这个走肯定能走到”,这是比较天真和浪漫的。俗话说,“功夫在诗外”,要获得“三高”,如果我们不说“三高”,HR相对熟悉的组织效能和人效,也需要对于输入端的经营、战略与文化要有所了解企业给用户的价值、企业的核心能力、企业的盈利模式,至少要有个了解。
  过程PROCESS部分。高的组织活力,我们说让组织干成事儿的能力要慢慢发育起来,围绕人、事以及人与事之间的关系,也就是我们谈组织能力建设时候的重点事项,也要去了解与延伸。
  结果OUTPUT部分。我们的结果是由输入什么,过程活动发生什么,才会产生相应的结果,是全过程的。例如组织效能和人员效能。不是说就结果谈结果,现在很多谈人效的就是在结果数据里转圈圈,当然我们承认并认可数据的对比分析或许可以产生相关洞察,形成有效的策略,但是大多数公司的数据体系并未完善和精准,有其局限性,我们更需要关注的是从输入端和过程中,如何去提升组织效能,如何去提升人效效能。告诉业务,如何去提升并帮到他们,而不是在马后炮,以显示自己多专业,除了HR自己,鬼都看不懂,这样只会离业务越来越远,人家也不会真心想搭理我们的。当然了,很神奇地是很多HR自以为业务和领导是搭理的,并自我感觉相当良好。嗯,你们是幸运的,可能不会永远这么幸运下去。
  策略路径5:按照“引进-培养-激励”
  这个也不讲了,为了整体性放进来,也是看人才管理,暴力美学有详细地陈述。我们此前跟读者朋友们报告过,讲过的,我们尽量不讲,还有很多需要我们去共同探讨。
  上述5条策略路径仅供参考,每家企业都会有自己特色的策略与路径,这些赖于企业自身所处的环境与能力现状。
  不论是从企业的发展阶段、差序格局、活动战场、输入输出还是引进-培养-激励,我们在面向问题,解决问题的时候,更多的研究策略与路径,少谈一些主义和理念,企业的发展对于企业来说是头等大事,人才的发展对于企业来说也是重大命题。
  回归到人,回归到企业具体实践,回到常识。
  那末,我们讲业务导向的HR,是围绕人展开的,重点关注人才与业务的深度融合,始终对齐高的经营绩效、高的组织活力、高的人才活力。
可以看出来我们来具体谈业务导向的HR,是围绕人展开的。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)

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