HR如何精准分析招聘需求？
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有HR提出了这样的问题：
“我是一家企业的招聘主管，上周五业务部门说要招3个人，业务部门提供的招聘理由是因为今年的业绩目标太高，不招人完成不了。
我该如何评价这个需求，是否合理呢？”
如果你是这家企业的招聘主管，面对用人部门提出的需求，你会作何反应呢？
如果这个需求是书面提出来的，且老板也是答应的，是不是就答应下来，开始启动招聘工作了呢？
如果是这种反应，那我们就只是一个执行的角色。
为什么要对用人部门提出的需求进行分析呢，又该如何进行分析？
对招聘需求进行分析之前，首先我们得知道：
企业的用人需求一般是怎么产生的？了解产生需求背后的真实原因。
公司的战略导向与经营要求是怎样的，这个需求是否与此相吻合？
企业目前经营现状和组织情况怎么样？从而判断满足需求的适合的方式。
结合以上对需求做出精准分析和判断，才是一位经营型HR。
那我们先看“用人需求”都是基于什么而产生的？
1、基于人员离职
如果是有人员要离职，那也并不是就一定要补充，而应有如下的分析：
第一个问题是谁离职？是不是关键岗位？
如果是关键岗位，这个岗位有没有 B角或接班人，以及这个 B 角或接班人这个时间是否能出来直接担任？
可能这个内部人选还不是很成熟，就需要根据实际情况，以及和上级沟通确认。
如果直接从外部招，就会打击这个 B 角或接班人的积极性，其实也是变相的否定了他的价值，可能还会引发这个人的离职。
所以除非是很特殊的情况，一般建议是让 B 角先试岗。
如果没有 B 角或接班人，那说明企业的关键人才培养是缺失的，虽然现下的紧急任务是补人，但从长远考虑需要把这个人才培养机制排上日程，而不能只是救火。
如果不是关键岗位，比如是基层的岗位，那就重新评估岗位价值，判断岗位存在的必要性及用工形式。
如果需要存在，那形式上是一定要全职吗，还是可以通过兼职或外包或将该岗位工作任务分解给其他岗位？
第二个问题是这个人什么时候离职？什么原因离职？
正常交接是一个月的时间，但实际操作中，大多数要离职的人并不会做满一个月。
首先需要提前做好该岗位工作的交接。
交接给谁，手续是否完备，接手的人是否清楚上一份工作的关键节点。
其次，了解真实的离职原因。
如果是业务团队本身的问题，比如和业务主管管理方式有关，经调查发现是业务主管个人管理问题造成的。
那这个人员流失可由其自己解决，或配合HR 完成招聘，再去追究管理者的责任。
2、基于工作量增加
类似该案例业务部门提出需求的理由，因为目标高，任务重，需要更多人完成。
那一样要做出以下分析：
为什么认为目标高？怎么高？部门理解的高和公司的目标要求理解一致吗？
为什么目标高就需要更多的人？
是客观上的工作任务增加需要更多的编制。
还是现有的人本身能力素质的问题无法支撑而需要更多的人呢？
这里有 2 种方法判断：
第一个就是按照薪酬包的形式。
比如你这个部门薪酬包就这么多，你增加人可以，每个人是轻松点，但同样人均薪酬就低了，让部门负责人自己考量：
到底是通过圈更多人来完成任务，还是通过提升团队的士气和能力，以及更强的激励，让每个人能分到更多奖金的方式来达成目标呢？
第二个是看公司对人效的要求。
公司对于这个部门的人效要求是什么。
比如公司要求今年这个部门每个业务员要创造 300 万的人均销售额，而现在或去年的这个部门平均人效数据是 200 万。
那就说明该部门人效是不达标的。
这个时候，该部门要想的是如何提升人效，而不是还要增加更多资源投入。
对于老板来讲，资源一定是优先投入在投入产出比更高的部门和业务上的。
你认为目标高，那是你自己能力不够的问题。
那就只能部门自己内部消化，在达到标准人效以后才有申请更多资源的资格。
甚至有些企业会去看一定周期的业务目标实现情况和资源投入情况，如果一直不成正比，是会削弱甚至直接砍掉这块业务的。
这是HR要理解的业务高度和本质。
3、基于储备或新设岗位
同样要做出以下分析：
为什么储备人员？是因为可能的人员离职，还是业务拓展战略发展需要？
储备的人员定位是怎样的？是短期需要还是长期持有？
这个决定了用工模式是全职、兼职、内部借调或外包？
以及储备的人员数量、到位的具体时间，从而制定招聘计划表，将任务进行分解到各个时间节点。
而对于如果是新设立岗的位则要分析：
新设立的原因是什么？新岗位的具体工作内容、核心职责、绩效考核指标是否已明确？
这个新岗位是要解决什么问题的?是短期需要还是长期持有？
以及新岗位的上级、带教人是谁，是否已确定？
新岗位试用期目标是什么？转正标准是什么，是否现在就可以沟通确定出来？
你会发现有些企业可能就因为当下某个紧急而棘手的问题而去招了一个岗位。
最后这个问题短期内解决了，就失去了岗位长期的一个价值了。
以及在很多方面还不是很清晰，或是没有达成一致的时候盲目招聘，都会造成资源和人力的浪费。
以上，都需要HR与用人部门深入而全面的沟通。
不仅可以帮助双方有效达成共识，也能让HR以此了解业务。
发现业务的变化和新的要求，做出合理的且符合公司战略发展要求的人力资源的规划。
如果以上这些问题没有搞清楚的话，是不建议直接就启动招聘的。
看似一个简单的招人需求的分析，其实最能验证一位HR是不是了解企业战略和业务。
HR要做到心中有数，讲究正确的方式方法，不仅仅要贴合业务需求，同时也要考虑公司的战略导向、资源和成本投入情况。
这才是一个业务型兼战略型HR。
“我是一家企业的招聘主管，上周五业务部门说要招3个人，业务部门提供的招聘理由是因为今年的业绩目标太高，不招人完成不了。
我该如何评价这个需求，是否合理呢？”
如果你是这家企业的招聘主管，面对用人部门提出的需求，你会作何反应呢？
如果这个需求是书面提出来的，且老板也是答应的，是不是就答应下来，开始启动招聘工作了呢？
如果是这种反应，那我们就只是一个执行的角色。
为什么要对用人部门提出的需求进行分析呢，又该如何进行分析？
对招聘需求进行分析之前，首先我们得知道：
企业的用人需求一般是怎么产生的？了解产生需求背后的真实原因。
公司的战略导向与经营要求是怎样的，这个需求是否与此相吻合？
企业目前经营现状和组织情况怎么样？从而判断满足需求的适合的方式。
结合以上对需求做出精准分析和判断，才是一位经营型HR。
那我们先看“用人需求”都是基于什么而产生的？
1、基于人员离职
如果是有人员要离职，那也并不是就一定要补充，而应有如下的分析：
第一个问题是谁离职？是不是关键岗位？
如果是关键岗位，这个岗位有没有 B角或接班人，以及这个 B 角或接班人这个时间是否能出来直接担任？
可能这个内部人选还不是很成熟，就需要根据实际情况，以及和上级沟通确认。
如果直接从外部招，就会打击这个 B 角或接班人的积极性，其实也是变相的否定了他的价值，可能还会引发这个人的离职。
所以除非是很特殊的情况，一般建议是让 B 角先试岗。
如果没有 B 角或接班人，那说明企业的关键人才培养是缺失的，虽然现下的紧急任务是补人，但从长远考虑需要把这个人才培养机制排上日程，而不能只是救火。
如果不是关键岗位，比如是基层的岗位，那就重新评估岗位价值，判断岗位存在的必要性及用工形式。
如果需要存在，那形式上是一定要全职吗，还是可以通过兼职或外包或将该岗位工作任务分解给其他岗位？
第二个问题是这个人什么时候离职？什么原因离职？
正常交接是一个月的时间，但实际操作中，大多数要离职的人并不会做满一个月。
首先需要提前做好该岗位工作的交接。
交接给谁，手续是否完备，接手的人是否清楚上一份工作的关键节点。
其次，了解真实的离职原因。
如果是业务团队本身的问题，比如和业务主管管理方式有关，经调查发现是业务主管个人管理问题造成的。
那这个人员流失可由其自己解决，或配合HR 完成招聘，再去追究管理者的责任。
2、基于工作量增加
类似该案例业务部门提出需求的理由，因为目标高，任务重，需要更多人完成。
那一样要做出以下分析：
为什么认为目标高？怎么高？部门理解的高和公司的目标要求理解一致吗？
为什么目标高就需要更多的人？
是客观上的工作任务增加需要更多的编制。
还是现有的人本身能力素质的问题无法支撑而需要更多的人呢？
这里有 2 种方法判断：
第一个就是按照薪酬包的形式。
比如你这个部门薪酬包就这么多，你增加人可以，每个人是轻松点，但同样人均薪酬就低了，让部门负责人自己考量：
到底是通过圈更多人来完成任务，还是通过提升团队的士气和能力，以及更强的激励，让每个人能分到更多奖金的方式来达成目标呢？
第二个是看公司对人效的要求。
公司对于这个部门的人效要求是什么。
比如公司要求今年这个部门每个业务员要创造 300 万的人均销售额，而现在或去年的这个部门平均人效数据是 200 万。
那就说明该部门人效是不达标的。
这个时候，该部门要想的是如何提升人效，而不是还要增加更多资源投入。
对于老板来讲，资源一定是优先投入在投入产出比更高的部门和业务上的。
你认为目标高，那是你自己能力不够的问题。
那就只能部门自己内部消化，在达到标准人效以后才有申请更多资源的资格。
甚至有些企业会去看一定周期的业务目标实现情况和资源投入情况，如果一直不成正比，是会削弱甚至直接砍掉这块业务的。
这是HR要理解的业务高度和本质。
3、基于储备或新设岗位
同样要做出以下分析：
为什么储备人员？是因为可能的人员离职，还是业务拓展战略发展需要？
储备的人员定位是怎样的？是短期需要还是长期持有？
这个决定了用工模式是全职、兼职、内部借调或外包？
以及储备的人员数量、到位的具体时间，从而制定招聘计划表，将任务进行分解到各个时间节点。
而对于如果是新设立岗的位则要分析：
新设立的原因是什么？新岗位的具体工作内容、核心职责、绩效考核指标是否已明确？
这个新岗位是要解决什么问题的?是短期需要还是长期持有？
以及新岗位的上级、带教人是谁，是否已确定？
新岗位试用期目标是什么？转正标准是什么，是否现在就可以沟通确定出来？
你会发现有些企业可能就因为当下某个紧急而棘手的问题而去招了一个岗位。
最后这个问题短期内解决了，就失去了岗位长期的一个价值了。
以及在很多方面还不是很清晰，或是没有达成一致的时候盲目招聘，都会造成资源和人力的浪费。
以上，都需要HR与用人部门深入而全面的沟通。
不仅可以帮助双方有效达成共识，也能让HR以此了解业务。
发现业务的变化和新的要求，做出合理的且符合公司战略发展要求的人力资源的规划。
如果以上这些问题没有搞清楚的话，是不建议直接就启动招聘的。
看似一个简单的招人需求的分析，其实最能验证一位HR是不是了解企业战略和业务。
HR要做到心中有数，讲究正确的方式方法，不仅仅要贴合业务需求，同时也要考虑公司的战略导向、资源和成本投入情况。
这才是一个业务型兼战略型HR。
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