健康人才梯队的7个关键点
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形成良性的、健康的人才梯队，有哪些关键点？
1.“基本粒子”很重要
企业招聘了新的人选，尤其招聘了一些应届生、管培生，就决定了企业的基因。因为在真正形成人才梯队以后，核心人才一定会通过内部提拔成长起来。而外招人才很难为我所用，也难以形成凝聚力。当然，高管团队可以外招，但是人才梯队一定是以内部提拔为主。所以，通过对应届生的招聘，企业的要求决定了未来梯队的质量。
有时候，我们只有朦胧的认知，要重视管培生招聘，但知其然，却不知其所以然。实际上，只要公司保持发展，未来的梯队就会由这些人构成。所以，我们招聘的标准是什么？我认为，不见得都是一些高学历人才，未必非985、211不可。因为不同行业、不同企业会有不同的要求。如Google、华为等企业，之所以必须要求985，或者一定录用双一流大学的学生，是因为他们要形成人才垄断。但是在机械行业，也有很多很好的学校，并不是除了985院校就无人可用。因此，我尤其强调的是，招聘的标准决定了企业未来梯队的素质和基因。
很多企业通常的错误做法是，为了吸引大学生来应聘，会在招聘的时候重点渲染收入和福利。尤其是福利，什么双休、年假，都要大力宣传。当然，企业确实有这些福利，在吸引人才的时候也无须避讳。但我个人的观点是，时代虽然不同，企业和员工的成功规律是不会变的。比如大家都知道，华为的收入非常高，但同时，一个客观的现实是，华为人也都累成了“狗”——这是人所共知的现实，华为在招聘的时候都会坦诚相告。那么，为什么还是有人选择华为？第一是想赚钱，第二是愿意为了赚钱而拼搏、奋斗。有些企业在招聘的时候只强调双休、年假，这样招进来的人，是不是只想着享受？我们给他划的重点就是这样！所以，即便是强调福利，同时也要强调奋斗。
前一段时间，很多人认为，所谓的90后、00后变了。我不赞同这种说法。变化肯定会有，为此，我曾专门调研了一些1992~1996年之间出生的年轻人，问他们愿不愿意为了获得成功而奋斗？他们给出的答案都是肯定的。这群人的特点是什么？是要给他机会，但不是过去那样家长式的强制和不考虑个体差异的做法。他们对这种传统的方式会显得很不适应，却普遍认同只有奋斗才能获得成功的道理。我相信，如果我们未来的年轻人都不愿意通过奋斗获得成功，都想“躺赢”，这个国家一定是没有希望的。所以，企业在招聘的时候，真的可以放心大胆地让对方提出要求，但前提是，对方不愿意“躺赢”，追求通过奋斗获取更大的收益，也包括通过奋斗获取更大的发展空间。企业在把人才招聘进来之后，也要允许人家在有时间的情况下尽情地游山玩水、享受人生，但是在工作的时候只能奋斗，并且要严格执行干部能上能下的标准。同样，员工进入企业，不等同于拿到了“养老”保障——如果员工有这种心态，梯队是不可能形成的。所以，这个过程，不是企业单向取悦于所谓的人才，而是一种双向选择。不然，你要求他奋斗，他就离职了。这是我们说的第一个，基本粒子的重要性。
2.抓两头：储备干部和高管
重视储备干部梯队，其核心是抓两头，一个是储备干部，一个是高管。但抓高管不是为了形成梯队，而是为了落实梯队，高管是梯队建设的发动机。之后，我们只要把储备干部抓好，梯队建设就会变得容易。因为企业永远存在一个金字塔式的结构。在这个结构下，假设储备干部有1000人，其中有20%，即200人可以升任主管；主管中有20%，即40人可以升入经理层、总监层；这一层级中也有20%，就是8个人可以进入高管序列。那么，只有我们金字塔底部“池子”内的人才很丰富，上面的“塔尖”才能被搭出来。否则，梯队建设就无从谈起。而有了底层的人才池，我们再把用人机制、评价机制建设好，梯队是会自然形成的。
这就凸显了金字塔下，储备干部这个池子的重要性。它是基石，是梯队形成的先决条件。所以要抓两头——储备干部的资源池和高管引擎。
3.做好评价区分
梯队的形成与评价区分有什么关系？在团队当中，所谓的AB角色并不重要，一定要把那个能打胜仗的，有想法，有悟性的班长区分出来，他是排长的后备；一定要把那些能打胜仗，有悟性，有一定格局的排长区分出来，他是连长的后备；一定要把那些能打胜仗，有思考，有一定格局的连长区分区出来，他是营长的后备；一定要把能打胜仗、有格局的师长区分出来，他是军长和司令员的后备……所谓梯队的形成，其实就是正确评价区分的过程，而不是为此引进大量的新人，也不是区别队伍当中的AB角，而是一层一层地评价区分出那些能打胜仗、有思考力、有格局的人。在此过程中，基层对格局的要求较少，越往上升，对格局的要求越高。
这是评价区分的重要性。包括继任计划，其背后也是评价区分在起作用。
4.强化目标管理
要想做好评价区分，前提是做好目标管理。阿里的目标管理是“早启动，晚分享，中间带陪访”的PDCA循环，所有主管级以上的干部都得这么做。那么，是不是所有主管以上的人选都能把这一套做得很好呢？也并不是，来自阿里内部的反馈是，大概只有20%左右的干部能够完全做好。这个数字是怎么来的？其实它就在主管的心里。因为这种PDCA的循环是每天的功课，他们对下级的执行情况可以做到了如指掌，孰优孰劣也一目了然。
5.二八原则，专项项目化
以苏宁为例。自2003年始，苏宁就提出了“1200工程”的项目目标，计划每年开300家门店。如果每个店都配置有店长、店助、防损、财务、人力5个人，那么300家门店就要配备1500人。所以，苏宁每年都要招聘1200名应届大学生，连续做了十几年。这就是一种专项计划。包括项目经理、产品经理，都可以有专项计划。它未必是企业大学每年围绕目标所做的项目专项培训，而是这段时间需要“国家代表”，就要围绕着“国家代表”的标准来培养；需要产品经理和项目经理，自然就要围绕着这个两个岗位来培养；需要“铁三角”，需要储备干部，都是如此。
为什么这样做？首先是目标明确，不然我们每年做一两个培训项目，只能流于形式。而按需培养，可以集中项目最大的优点，内容也是最为适配的。
6.不能忽视职级/年龄结构
很多企业虽然做得很好，却忽视了职级和年龄结构，导致中基层的年龄构成越来越大，高层反而越来越年轻。为什么？因为高层需要不断地从外部挖人，挖来的往往是年轻人。而中基层因为梯队不能形成，所以永远提拔不上来。大家想一想，假如县处级干部平均年龄在30岁左右，到了国家领导人层面，60岁左右就可以了。但如果县处级的干部都过了50，再到国家层面，年龄得有多大？一定要注意这样的结果。如果中基层年龄偏大，就要尽早优化，否则，梯队永远形成不了。
7.人才培养一定要匹配业务增长
人才储备梯队并非额外配备人选。
我曾经有一个内蒙古煤炭行业的客户，财力雄厚。他们一座煤矿原本只配备了一个副矿长、两个矿长助理，就已经创造了比较高的利润。但是因为要建人才梯队，分AB角，在业务没有额外增长的情况下，为一个矿长配备了7个副矿长、4个助理。这样一来，一座煤矿就有了11个领导。这些人无事生非，甚至为办公桌的大小而纷争不已。
所以，一定要在既定的人员构成和任务流程的基础上，在既定的结构中形成资源池，通过评价区分，框定准继任者，针对他们的潜质做专项培养。
这里面，我想强调的是，人才培养一定要匹配业务增长。如果有未来的增长，可以有“匹配这个未来业务增长的人员的增加”。比如苏宁的“1200工程”，因为每年计划要开300家门店，匹配这个业务的增长，每年就要增加1200人。掌握了这几点，我们的梯队基本上是可以形成的。
1.“基本粒子”很重要
企业招聘了新的人选，尤其招聘了一些应届生、管培生，就决定了企业的基因。因为在真正形成人才梯队以后，核心人才一定会通过内部提拔成长起来。而外招人才很难为我所用，也难以形成凝聚力。当然，高管团队可以外招，但是人才梯队一定是以内部提拔为主。所以，通过对应届生的招聘，企业的要求决定了未来梯队的质量。
有时候，我们只有朦胧的认知，要重视管培生招聘，但知其然，却不知其所以然。实际上，只要公司保持发展，未来的梯队就会由这些人构成。所以，我们招聘的标准是什么？我认为，不见得都是一些高学历人才，未必非985、211不可。因为不同行业、不同企业会有不同的要求。如Google、华为等企业，之所以必须要求985，或者一定录用双一流大学的学生，是因为他们要形成人才垄断。但是在机械行业，也有很多很好的学校，并不是除了985院校就无人可用。因此，我尤其强调的是，招聘的标准决定了企业未来梯队的素质和基因。
很多企业通常的错误做法是，为了吸引大学生来应聘，会在招聘的时候重点渲染收入和福利。尤其是福利，什么双休、年假，都要大力宣传。当然，企业确实有这些福利，在吸引人才的时候也无须避讳。但我个人的观点是，时代虽然不同，企业和员工的成功规律是不会变的。比如大家都知道，华为的收入非常高，但同时，一个客观的现实是，华为人也都累成了“狗”——这是人所共知的现实，华为在招聘的时候都会坦诚相告。那么，为什么还是有人选择华为？第一是想赚钱，第二是愿意为了赚钱而拼搏、奋斗。有些企业在招聘的时候只强调双休、年假，这样招进来的人，是不是只想着享受？我们给他划的重点就是这样！所以，即便是强调福利，同时也要强调奋斗。
前一段时间，很多人认为，所谓的90后、00后变了。我不赞同这种说法。变化肯定会有，为此，我曾专门调研了一些1992~1996年之间出生的年轻人，问他们愿不愿意为了获得成功而奋斗？他们给出的答案都是肯定的。这群人的特点是什么？是要给他机会，但不是过去那样家长式的强制和不考虑个体差异的做法。他们对这种传统的方式会显得很不适应，却普遍认同只有奋斗才能获得成功的道理。我相信，如果我们未来的年轻人都不愿意通过奋斗获得成功，都想“躺赢”，这个国家一定是没有希望的。所以，企业在招聘的时候，真的可以放心大胆地让对方提出要求，但前提是，对方不愿意“躺赢”，追求通过奋斗获取更大的收益，也包括通过奋斗获取更大的发展空间。企业在把人才招聘进来之后，也要允许人家在有时间的情况下尽情地游山玩水、享受人生，但是在工作的时候只能奋斗，并且要严格执行干部能上能下的标准。同样，员工进入企业，不等同于拿到了“养老”保障——如果员工有这种心态，梯队是不可能形成的。所以，这个过程，不是企业单向取悦于所谓的人才，而是一种双向选择。不然，你要求他奋斗，他就离职了。这是我们说的第一个，基本粒子的重要性。
2.抓两头：储备干部和高管
重视储备干部梯队，其核心是抓两头，一个是储备干部，一个是高管。但抓高管不是为了形成梯队，而是为了落实梯队，高管是梯队建设的发动机。之后，我们只要把储备干部抓好，梯队建设就会变得容易。因为企业永远存在一个金字塔式的结构。在这个结构下，假设储备干部有1000人，其中有20%，即200人可以升任主管；主管中有20%，即40人可以升入经理层、总监层；这一层级中也有20%，就是8个人可以进入高管序列。那么，只有我们金字塔底部“池子”内的人才很丰富，上面的“塔尖”才能被搭出来。否则，梯队建设就无从谈起。而有了底层的人才池，我们再把用人机制、评价机制建设好，梯队是会自然形成的。
这就凸显了金字塔下，储备干部这个池子的重要性。它是基石，是梯队形成的先决条件。所以要抓两头——储备干部的资源池和高管引擎。
3.做好评价区分
梯队的形成与评价区分有什么关系？在团队当中，所谓的AB角色并不重要，一定要把那个能打胜仗的，有想法，有悟性的班长区分出来，他是排长的后备；一定要把那些能打胜仗，有悟性，有一定格局的排长区分出来，他是连长的后备；一定要把那些能打胜仗，有思考，有一定格局的连长区分区出来，他是营长的后备；一定要把能打胜仗、有格局的师长区分出来，他是军长和司令员的后备……所谓梯队的形成，其实就是正确评价区分的过程，而不是为此引进大量的新人，也不是区别队伍当中的AB角，而是一层一层地评价区分出那些能打胜仗、有思考力、有格局的人。在此过程中，基层对格局的要求较少，越往上升，对格局的要求越高。
这是评价区分的重要性。包括继任计划，其背后也是评价区分在起作用。
4.强化目标管理
要想做好评价区分，前提是做好目标管理。阿里的目标管理是“早启动，晚分享，中间带陪访”的PDCA循环，所有主管级以上的干部都得这么做。那么，是不是所有主管以上的人选都能把这一套做得很好呢？也并不是，来自阿里内部的反馈是，大概只有20%左右的干部能够完全做好。这个数字是怎么来的？其实它就在主管的心里。因为这种PDCA的循环是每天的功课，他们对下级的执行情况可以做到了如指掌，孰优孰劣也一目了然。
5.二八原则，专项项目化
以苏宁为例。自2003年始，苏宁就提出了“1200工程”的项目目标，计划每年开300家门店。如果每个店都配置有店长、店助、防损、财务、人力5个人，那么300家门店就要配备1500人。所以，苏宁每年都要招聘1200名应届大学生，连续做了十几年。这就是一种专项计划。包括项目经理、产品经理，都可以有专项计划。它未必是企业大学每年围绕目标所做的项目专项培训，而是这段时间需要“国家代表”，就要围绕着“国家代表”的标准来培养；需要产品经理和项目经理，自然就要围绕着这个两个岗位来培养；需要“铁三角”，需要储备干部，都是如此。
为什么这样做？首先是目标明确，不然我们每年做一两个培训项目，只能流于形式。而按需培养，可以集中项目最大的优点，内容也是最为适配的。
6.不能忽视职级/年龄结构
很多企业虽然做得很好，却忽视了职级和年龄结构，导致中基层的年龄构成越来越大，高层反而越来越年轻。为什么？因为高层需要不断地从外部挖人，挖来的往往是年轻人。而中基层因为梯队不能形成，所以永远提拔不上来。大家想一想，假如县处级干部平均年龄在30岁左右，到了国家领导人层面，60岁左右就可以了。但如果县处级的干部都过了50，再到国家层面，年龄得有多大？一定要注意这样的结果。如果中基层年龄偏大，就要尽早优化，否则，梯队永远形成不了。
7.人才培养一定要匹配业务增长
人才储备梯队并非额外配备人选。
我曾经有一个内蒙古煤炭行业的客户，财力雄厚。他们一座煤矿原本只配备了一个副矿长、两个矿长助理，就已经创造了比较高的利润。但是因为要建人才梯队，分AB角，在业务没有额外增长的情况下，为一个矿长配备了7个副矿长、4个助理。这样一来，一座煤矿就有了11个领导。这些人无事生非，甚至为办公桌的大小而纷争不已。
所以，一定要在既定的人员构成和任务流程的基础上，在既定的结构中形成资源池，通过评价区分，框定准继任者，针对他们的潜质做专项培养。
这里面，我想强调的是，人才培养一定要匹配业务增长。如果有未来的增长，可以有“匹配这个未来业务增长的人员的增加”。比如苏宁的“1200工程”，因为每年计划要开300家门店，匹配这个业务的增长，每年就要增加1200人。掌握了这几点，我们的梯队基本上是可以形成的。
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