决策：“直觉”和“逻辑”的完美混搭
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每天，我们无时无刻不在做决策，可是决策到底该如何做？是依赖直觉情绪还是逻辑思考？领导者需要成为优秀的决策设计师，运用决策环境设计可以有效提升决策质量。
你喜欢并擅长做决策吗？
回答前，先测测自己的思维方式吧，看看自己属于直觉型还是理性型。
怎么样，回答出来了吗？答案见文末。正确率越高，表明你越倾向于理性型，反之亦然。
每天，我们无时无刻不在做决策，可是决策到底该如何做？是依赖直觉情绪还是逻辑思考？领导者需要成为优秀的决策设计师，运用决策环境设计可以有效提升决策质量。
本文提出的这套高效决策系统方法，由五个基本步骤组成：1）了解决策过程中可能出现的系统性错误；2）判明人的行为是不是糟糕决策的核心原因；3）找出决策失误的具体原因；4）重新设计决策环境，减少认知偏差的负面作用，增强个体行为动机；5）严格检验解决方案。这套决策设计流程适用于管理中一些难题：人才流失严重、错过最终期限和糟糕战略决策。
决策原理：两个系统
行为决策理论和心理学研究者认为，人类主要有两种信息处理和决策模式。其中系统1依赖直觉和情感，具有快速、自发的特征。在此模式下，主体通过一系列认知捷径（mental shortcut）自动获得解决方案。系统2则要求主体审慎地进行逻辑分析，相比系统1，属于慢速思考。（诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔。卡尼曼（Daniel Kahneman）在《思考，快与慢》（Thinking， Fast and Slow）一书中普及了这组概念。）
这两种认知模式各有鲜明的优势和劣势。很多情况下，系统1用直觉和经验就可以轻松处理信息、做出正确决策。但认知捷径也可能成为陷阱，因此主体通过系统2进行理性思考，拒绝错误的直觉，修正情绪化、草率的决策。然而，直觉和情绪还是经常逃过理性分析，导致决策失误。
此外，系统1更关注具体、立即可见的结果，使主体难以通过抽象思考看清决策的长期效果。因此，如果过于依赖系统1，即便我们再积极努力，也无助于计划的落实。
这并不是说系统1对明智决策百无一用。系统1的直觉反应是行为决策过程的重要组成部分。例如，假设一项投资决策让你感到害怕，你就该停下来仔细分析风险。系统2则会考量被系统1低估的因素，如该投资的长期战略价值，并做出综合判断。
系统2需调动主体的认知能力，而认知能力是一种稀缺资源，无法满足所有决策活动的需求。当认知能力削弱，系统2运转失灵，主体就可能受制于认知偏差和惰性。
判明问题
并非所有行为决策问题都可以用行为经济学工具解决。在使用这些工具前，管理者应判明：
问题的关键是否跟人的行为相关。通过改变人们对事件、环境的认知和反应，管理者能够解决某些问题，例如员工士气低落。但行为经济学工具无法解决纯技术难题，如新药研发中的技术瓶颈；只有当要解决的问题与人的行为相关，如研发团队间的知识分享，行为经济学才有用武之地。
人们的行为是否有损自身利益。大多数行为经济学工具引导人们自愿改变行为方式。如果能说服人们通过做出不同选择而获益，行为经济学工具将取得最佳效果。
能否找出具体问题。为盘活组织，有时需要全局性变革。但更多情况下，复杂的整体问题可被拆解为更易上手解决的具体问题。
行为经济学工具能发挥作用，是因为满足两个条件：首先，企业能够找到具体问题；其次，人们能够通过改变行为获益。
诊断原因
决策失误通常有两个原因：行为动机不足和认知偏差。为判断其中哪个原因导致了行为偏误，管理者应问两个问题。第一，问题是否应归咎于惰性和消极行为？如果是，那么原因在于动机不足。第二，采取的措施是否反而将系统性错误引入决策过程？如果是，那么原因在于认知偏差。这两类原因可能同时存在，但有必要先了解清二者的区别。
当系统2未能发挥作用时，认知偏差和动机不足的情况经常发生。因此接下来要具体分析，哪些因素导致系统1在权衡各种决策选项时出现偏差，哪些因素导致系统2未能纠正错误。常识能在诊断决策失误中发挥重要作用。管理者应站在当事人的立场上思考：“如果是我会怎么做？为什么？”
设计解决方案
判明决策失误和行为失当的原因后，管理者可以开始设计解决方案。我们推荐管理者参考理查德。泰勒（Richard Thaler）和卡斯。桑斯坦（Cass Sunstein）在《助推》（Nudge： Improving Decisions About Health， Wealth， and Happiness）一书中提出的助推（nudge）概念和决策环境设计（choice architecture）方法。决策环境设计者通过精心安排信息和决策选项的呈现方式，引导人们做出更优决策。如此，管理者可将员工的行为决策推向有利方向，同时不损害其自主权。
企业制定者正加大决策环境设计力度，如谷歌使用决策环境设计方法，引导员工培养健康饮食习惯：谷歌在餐厅取餐盘处提示员工，用大餐盘的人吃得更多，这个简单措施使选择小餐盘的人数增加了50%.
对决策环境稍加调整，就可能以低代价甚至零代价获得显著改进。决策环境设计方法包括调整决策选项排序、改变文字描述方式、重新设计提交决策的方式和流程，以及修改默认选项等。
相比说服教育或物质激励等传统手段，决策环境设计能更有效优化员工的行为决策。原因在于，人们常常不自觉地做出损害自身利益的行为，而决策环境设计能够改善这一点。决策环境设计尝试完成一个艰难的任务，即根本上改变人们处理信息和做决定的方式。为挖掘决策环境设计的巨大潜能、优化员工的行为决策，管理者可使用以下工具和方法。
激活系统1.当系统1主导认知活动时，情绪和认知偏差常常阻碍明智决策；但如果运用得当，系统1也能起到积极作用。管理者可尝试用以下方法激活系统1：
1）激发情感。在一个研究员工对组织认同感的分组对照实验中，一组要求第一天到岗的新员工思考自己有哪些长处，以及如何在工作中发挥长处；另一组新员工则没有这样做。结果，前一组员工感到可以在工作中“做自己”，由此加强了与组织的情感联系。
2）利用认知偏差。管理者也可以将认知偏差为己所用，如损失厌恶（loss aversion，指损失带来的痛苦比相同数量获益带来的幸福感强一倍）和具象性偏差（vividness bias，指生动信息更易吸引注意力）。行为洞察小组（BIT）的实践也证明了这点。
管理者还可强调失败的后果，以此鞭策表现较差的员工。例如，如果销售部门建立稳定的人才储备，低绩效销售员由于担心拿不到奖金或被辞退，会更加努力提升业绩，这称为“候补效应”。研究表明，相比没有候补者的片区，有候补者的片区的销售业绩高出5%.
3）简化流程。组织中不必要的流程步骤常常会降低员工积极性、增大认知偏差出现的几率，管理者可通过精简流程化解这类问题。比如医院建立统一信息平台后，医生可以浏览各科室所有患者档案，这提高了他们使用平台并及时更新信息的积极性。
调动系统2.管理者可运用一系列方法，调动系统2的逻辑思考能力，让决策过程更加审慎和理性。
1）同步评估。同时而非分开评估决策选项，将减少认知偏差。例如，研究证明，遴选求职者时，管理者如果将候选人放在一起比较，而非单独评估每个人，将更能集中精力分析候选人的履历，避免陷入对性别等外在特征的刻板印象，从而更准确地预判其未来表现。此外，在研发品种选择、投资决策、战略定向等多种决策情境下，同步评估方法都能发挥作用。
2）开辟反思空间。单纯为思考问题而从繁忙的日常工作中抽身，听上去很奢侈，但这能有效开启系统2.鼓励员工进行深度思考有助于提升工作效果，总结和反思对员工的日常生活也会起到类似积极效果。
3）设置计划提醒。我们经常决心满满地做计划，之后却丢到一边。管理者可以设置计划提醒，帮助员工坚持完成计划。
有一个技巧，可以提升团队工作表现。团队项目以失败告终时，人们总说“下次努力”，但这种空洞口号无法保证团队不再犯同样错误。在员工表决心时，领导者应趁热打铁，督促团队拿出具体路线图和时间表。
4）拓宽决策思路。遇到问题时，我们经常自问“我该怎么做”。把这个问题换成“我能怎么做”，能使我们更客观全面地分析问题、看到更多决策选项，从而做出明智决策。可惜企业管理者大多做不到这点。管理学研究者Paul Nutt对160多项企业决策做了详细分析，发现其中71%都是在二选一的情境下做出的，即决定组织或个人是否应采取某项行动。在这种非此即彼的思维方式下，决策者的注意力实际被限定在单一选项上。从“该怎么做”到“能怎么做”，换个角度看问题，我们将有机会探索绝对肯定和绝对否定之间的多重可能性。在伦理困境中，我们也亟需摆脱非黑即白的思维定势。
你喜欢并擅长做决策吗？
回答前，先测测自己的思维方式吧，看看自己属于直觉型还是理性型。
怎么样，回答出来了吗？答案见文末。正确率越高，表明你越倾向于理性型，反之亦然。
每天，我们无时无刻不在做决策，可是决策到底该如何做？是依赖直觉情绪还是逻辑思考？领导者需要成为优秀的决策设计师，运用决策环境设计可以有效提升决策质量。
本文提出的这套高效决策系统方法，由五个基本步骤组成：1）了解决策过程中可能出现的系统性错误；2）判明人的行为是不是糟糕决策的核心原因；3）找出决策失误的具体原因；4）重新设计决策环境，减少认知偏差的负面作用，增强个体行为动机；5）严格检验解决方案。这套决策设计流程适用于管理中一些难题：人才流失严重、错过最终期限和糟糕战略决策。
决策原理：两个系统
行为决策理论和心理学研究者认为，人类主要有两种信息处理和决策模式。其中系统1依赖直觉和情感，具有快速、自发的特征。在此模式下，主体通过一系列认知捷径（mental shortcut）自动获得解决方案。系统2则要求主体审慎地进行逻辑分析，相比系统1，属于慢速思考。（诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔。卡尼曼（Daniel Kahneman）在《思考，快与慢》（Thinking， Fast and Slow）一书中普及了这组概念。）
这两种认知模式各有鲜明的优势和劣势。很多情况下，系统1用直觉和经验就可以轻松处理信息、做出正确决策。但认知捷径也可能成为陷阱，因此主体通过系统2进行理性思考，拒绝错误的直觉，修正情绪化、草率的决策。然而，直觉和情绪还是经常逃过理性分析，导致决策失误。
此外，系统1更关注具体、立即可见的结果，使主体难以通过抽象思考看清决策的长期效果。因此，如果过于依赖系统1，即便我们再积极努力，也无助于计划的落实。
这并不是说系统1对明智决策百无一用。系统1的直觉反应是行为决策过程的重要组成部分。例如，假设一项投资决策让你感到害怕，你就该停下来仔细分析风险。系统2则会考量被系统1低估的因素，如该投资的长期战略价值，并做出综合判断。
系统2需调动主体的认知能力，而认知能力是一种稀缺资源，无法满足所有决策活动的需求。当认知能力削弱，系统2运转失灵，主体就可能受制于认知偏差和惰性。
判明问题
并非所有行为决策问题都可以用行为经济学工具解决。在使用这些工具前，管理者应判明：
问题的关键是否跟人的行为相关。通过改变人们对事件、环境的认知和反应，管理者能够解决某些问题，例如员工士气低落。但行为经济学工具无法解决纯技术难题，如新药研发中的技术瓶颈；只有当要解决的问题与人的行为相关，如研发团队间的知识分享，行为经济学才有用武之地。
人们的行为是否有损自身利益。大多数行为经济学工具引导人们自愿改变行为方式。如果能说服人们通过做出不同选择而获益，行为经济学工具将取得最佳效果。
能否找出具体问题。为盘活组织，有时需要全局性变革。但更多情况下，复杂的整体问题可被拆解为更易上手解决的具体问题。
行为经济学工具能发挥作用，是因为满足两个条件：首先，企业能够找到具体问题；其次，人们能够通过改变行为获益。
诊断原因
决策失误通常有两个原因：行为动机不足和认知偏差。为判断其中哪个原因导致了行为偏误，管理者应问两个问题。第一，问题是否应归咎于惰性和消极行为？如果是，那么原因在于动机不足。第二，采取的措施是否反而将系统性错误引入决策过程？如果是，那么原因在于认知偏差。这两类原因可能同时存在，但有必要先了解清二者的区别。
当系统2未能发挥作用时，认知偏差和动机不足的情况经常发生。因此接下来要具体分析，哪些因素导致系统1在权衡各种决策选项时出现偏差，哪些因素导致系统2未能纠正错误。常识能在诊断决策失误中发挥重要作用。管理者应站在当事人的立场上思考：“如果是我会怎么做？为什么？”
设计解决方案
判明决策失误和行为失当的原因后，管理者可以开始设计解决方案。我们推荐管理者参考理查德。泰勒（Richard Thaler）和卡斯。桑斯坦（Cass Sunstein）在《助推》（Nudge： Improving Decisions About Health， Wealth， and Happiness）一书中提出的助推（nudge）概念和决策环境设计（choice architecture）方法。决策环境设计者通过精心安排信息和决策选项的呈现方式，引导人们做出更优决策。如此，管理者可将员工的行为决策推向有利方向，同时不损害其自主权。
企业制定者正加大决策环境设计力度，如谷歌使用决策环境设计方法，引导员工培养健康饮食习惯：谷歌在餐厅取餐盘处提示员工，用大餐盘的人吃得更多，这个简单措施使选择小餐盘的人数增加了50%.
对决策环境稍加调整，就可能以低代价甚至零代价获得显著改进。决策环境设计方法包括调整决策选项排序、改变文字描述方式、重新设计提交决策的方式和流程，以及修改默认选项等。
相比说服教育或物质激励等传统手段，决策环境设计能更有效优化员工的行为决策。原因在于，人们常常不自觉地做出损害自身利益的行为，而决策环境设计能够改善这一点。决策环境设计尝试完成一个艰难的任务，即根本上改变人们处理信息和做决定的方式。为挖掘决策环境设计的巨大潜能、优化员工的行为决策，管理者可使用以下工具和方法。
激活系统1.当系统1主导认知活动时，情绪和认知偏差常常阻碍明智决策；但如果运用得当，系统1也能起到积极作用。管理者可尝试用以下方法激活系统1：
1）激发情感。在一个研究员工对组织认同感的分组对照实验中，一组要求第一天到岗的新员工思考自己有哪些长处，以及如何在工作中发挥长处；另一组新员工则没有这样做。结果，前一组员工感到可以在工作中“做自己”，由此加强了与组织的情感联系。
2）利用认知偏差。管理者也可以将认知偏差为己所用，如损失厌恶（loss aversion，指损失带来的痛苦比相同数量获益带来的幸福感强一倍）和具象性偏差（vividness bias，指生动信息更易吸引注意力）。行为洞察小组（BIT）的实践也证明了这点。
管理者还可强调失败的后果，以此鞭策表现较差的员工。例如，如果销售部门建立稳定的人才储备，低绩效销售员由于担心拿不到奖金或被辞退，会更加努力提升业绩，这称为“候补效应”。研究表明，相比没有候补者的片区，有候补者的片区的销售业绩高出5%.
3）简化流程。组织中不必要的流程步骤常常会降低员工积极性、增大认知偏差出现的几率，管理者可通过精简流程化解这类问题。比如医院建立统一信息平台后，医生可以浏览各科室所有患者档案，这提高了他们使用平台并及时更新信息的积极性。
调动系统2.管理者可运用一系列方法，调动系统2的逻辑思考能力，让决策过程更加审慎和理性。
1）同步评估。同时而非分开评估决策选项，将减少认知偏差。例如，研究证明，遴选求职者时，管理者如果将候选人放在一起比较，而非单独评估每个人，将更能集中精力分析候选人的履历，避免陷入对性别等外在特征的刻板印象，从而更准确地预判其未来表现。此外，在研发品种选择、投资决策、战略定向等多种决策情境下，同步评估方法都能发挥作用。
2）开辟反思空间。单纯为思考问题而从繁忙的日常工作中抽身，听上去很奢侈，但这能有效开启系统2.鼓励员工进行深度思考有助于提升工作效果，总结和反思对员工的日常生活也会起到类似积极效果。
3）设置计划提醒。我们经常决心满满地做计划，之后却丢到一边。管理者可以设置计划提醒，帮助员工坚持完成计划。
有一个技巧，可以提升团队工作表现。团队项目以失败告终时，人们总说“下次努力”，但这种空洞口号无法保证团队不再犯同样错误。在员工表决心时，领导者应趁热打铁，督促团队拿出具体路线图和时间表。
4）拓宽决策思路。遇到问题时，我们经常自问“我该怎么做”。把这个问题换成“我能怎么做”，能使我们更客观全面地分析问题、看到更多决策选项，从而做出明智决策。可惜企业管理者大多做不到这点。管理学研究者Paul Nutt对160多项企业决策做了详细分析，发现其中71%都是在二选一的情境下做出的，即决定组织或个人是否应采取某项行动。在这种非此即彼的思维方式下，决策者的注意力实际被限定在单一选项上。从“该怎么做”到“能怎么做”，换个角度看问题，我们将有机会探索绝对肯定和绝对否定之间的多重可能性。在伦理困境中，我们也亟需摆脱非黑即白的思维定势。
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