识人用人，过于追求确定性，就会失去可能性
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很多公司都想拥有“外聘中高层且成功融入”的能力，尤其是处于快速成长期、战略转型期的公司来说。
但是，很多公司做得不好。做得不好有很多原因。
有些公司的原因非常基础。比如，老板把自己当大爷，认为别人都是来求你给个工作的；派个主管去面试高管；承诺给的薪酬奖金不给；创始人情绪控制很差，经常伤人；用错了猎头，猎头与候选人一起欺骗公司，等。在这类情况下，优秀的人根本招不来。
有些公司的原因会略高级一点，比如没有提炼人才标准、缺乏好的入职引导、公司有复杂关系、业务模式还处于探索期，等。在这些情况下，会有不错的人来，但绝大部分都活不长，待了6-18个月，还没做出可持续的贡献就走了。
还有另外一些公司，公司在业务上发展的还不错，创始人的综合能力也经过了一定的验证。但是，在多次外聘中高层无果之后，经常会“被动选择内部培养”。这样的公司，外聘中高层成活率低的原因会更深刻一些。
对第三类公司及这些比较优秀的创始人，我最近有一个观察，创始人在识人用人方面“过于追求确定性”，是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。
创始人在识人用人方面“过于追求确定性”有什么典型体现？
识人的时候，特别注重硬性的工作经验：在哪个大公司干过多少年、是否是同行业的公司、做的事情与招聘岗位要做的事是否一致、学的专业是否对口等。这种识人导向，有一个默认的基本假设：专业经验可以预测高绩效。
找人的时候，想找那种有成功经历验证的“江湖成名”人物。可是，一来这种人成本都很高；二来这种人从来不缺工作机会。于是，见识过几个高手之后，虽无法成功吸引，但眼光上去了，别的半成品就再也看不上眼了。
用人的时候，特别强调“结果导向”。这种结果导向规避了很多“人际矛盾”。比如，高管在讨论晋升的时候，大家都用绩效结果来讨论，矛盾会比较少；假如用“潜力”或“价值观”这种语言，大家都觉得“主观”。这种用人导向，有一个默认的基本假设：高绩效就等于高潜力。
还有一个次要的体现，就是只喜欢那些与自己背景类似的人。学历不高的创始人，对高学历的人心存警惕；农村出身的人，对于大城市的人有点拿不准；草莽出身的，对于大外企出来的人就会心存芥蒂；等等。
这些行为的背后，都体现了对“确定性”的追求：
专业经验是相对确定的，也是相对容易衡量的；
绩效结果是相对确定的，也是相对容易衡量的；
经历背景也是相对确定的，也是相对容易衡量的。
同时，这三点还有一个共同性：它们都是“向过去看”的。
总体来说，这是一种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念。
以确定性为导向有什么问题？
这种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念有什么问题？
我们每个人都需要确定性。为了“确定性”，我们实际上愿意付出很大代价。
比如，我们为什么需要品牌？因为品牌提供了确定性，降低了我们的选择成本。所以我们愿意付出“品牌溢价”。
比如，道理上讲，每个人都想过好日子。但是实际上，苦日子里也有很多“确定性”。那些确定性就会让绝大部分人迟迟不肯做出改变。
比如，选供应商的时候，你选择了一个长期合作伙伴，即使你知道他们公司的强项不在这。但是，这种长期的了解和信任就是确定性。
再比如，成功案例也是确定性。你指明要挖某个公司的人，只是因为那个公司的成功，而不一定是那个人能力怎么样，是否适合你。
实际上，追求“确定性”在决策中起着比我们意识到的更大的作用。
诺奖获得者、行为经济学家卡尼曼和特维斯基曾出了一个思考题：
你面临两个选择：A）直接得到100万；B）有50%的机会得到1亿，当然还有50%的机会什么都没有。
你选哪个？很多人都会选择第一个。
第一个，就是“确定性”。
有句俗话：“十鸟在林，不如一鸟在手”。那“一鸟”，就是“确定性”；而那“十鸟”，就是“可能性”。
可是，我们得到了确定性，却失去了可能性。
对于创始人和高管来说，应该首选确定性吗？
实际上，创业者经常面对“十鸟在林”的挑战。也正是因为幸运地抓住了“十鸟在林”的机会，才可能收获巨大的成功。
回到识人用人这个议题来，创始人应该首选确定性吗？
很多创始人在做业务方面还是很敢于选择“十鸟在林”的。但是，在识人用人方面，可能都没有意识到自己选择的是“一鸟在手”。
专业经验真的可以预测高绩效？
高绩效就等于高潜力吗？
相似经历的人就会好用吗？
这些关键问题，值得每个创始人认真思考和反思。
“被动选择内部培养”有什么问题？
“被动选择内部培养”有什么问题？为什么要有外聘中高层的能力？
“外聘中高层”是一个组织与外部进行“信息、能量交换”的重要方式之一，是一个组织保持“开放”的重要方式之一。
这种向过去看，以确定性为导向的理念会不断自我强化，走向“封闭自洽”：
老板对老员工知根知底；员工对于什么时候该说话什么时候不该说话也搞得门清儿。这种“确定性”让老人舒爽。而新来的人，在这种“高语境”氛围下，能力打折得厉害（本来是100分，短期内只能发挥出60分）。所以成活率会大大降低。
老员工的保障现金薪酬明显低于市场水平，靠年底奖金或长期股权弥补。对这种弥补，老员工一点都不会怀疑。新来的人，如果想得到市场水平的现金薪酬，会被认为是缺乏创业精神，不信任老板。于是，大部分优秀的人进不来。公司突破了薪酬区间吸引来的人，也容易引起很多矛盾，不容易存活。
公司用“结果”来衡量人、奖励人，员工更愿意做那些比较容易被看到的结果。结果，那些长期的、不容易被衡量的职能，就更难从外部吸引，吸引进来了也更难存活。
新来的中高层，如果自我感觉跟创始人背景不太一样，只好主动、尽早知难而退。
久而久之，这种向过去看、以确定性为导向的做法会逐渐变成“难以打破的平衡”，外聘中高层会越来越难以成活。
外界环境比较顺的时候，这种“被动选择内部培养”是没有什么大问题的。
只有当我们“居安思危”，预想公司遇到原有业务战略迭代转型、新业务战略探索突破的挑战时，才会显示出其问题。
如何平衡确定性与可能性？
在识人用人方面，我们的挑战不在于抛弃确定性，而在于平衡确定性和可能性。
在识人和用人方面，如何平衡确定性与可能性？
下面给大家提供几个建议，权作抛砖引玉。
第一个建议，寻找引路人。对你是恐惧圈的东西，对别人可能就是的舒适圈。比如你想招外企的人、大公司的人，找那些有这种经历的引路人。但是，一定要注意，要找到那个圈子里优秀的人。比如在外企里、大厂里就比较优秀的人而不是一般的人。不然都难以分别出那类人中的优秀人才与一般人才。
第二，在识人方面，从主要看“专业经验”进化到“通用素质能力+专业经验”。换句话说，你要迭代自己（以及你的公司）的“人才审美”。
专业经验对于基中层、对于专业技术类人员的绩效预测性会更强（就像看年龄、体格就可以预测某些体力工作人员的绩效一样）。但是，专业经验对于管理类尤其是高层管理者的绩效预测性不高。相对来说，那些通用素质能力的预测性会更强（比如系统思考、方向感、学习能力、影响能力等）。
第三，在用人、评价人方面，从“绩效评估”进化到“绩效+潜力”评估。
注意，这个建议绝对不是只看潜力。我们要考虑的是调整“确定性”在人才决策中的占比。可以衡量的、确定的东西是占50%，还是占90%？
与此相关，就要找到自己的“潜力理论”。你如何评价一个人的潜力？即使你承认潜力的重要性，但是你有好的理念和方法去鉴别潜力吗？比如，如何判断毫无专业经验的学生的未来发展潜力？你有判断能力，你的公司有判断能力吗？
当然，有一些人还处于“根本不承认有潜力这件事”的阶段，这就是个“哲学”问题了，需要每个人与自己坦诚对话。
还有些人认为“投资于潜力是个错误策略”。这背后，我观察到的是，绝大部分人是因为不善于投资于潜力才这样认为的。“我做不到，所以它是错的。”
第四，要允许更多的“因人设岗”，而不是“按图索骥”。
注重可能性的创始人，不会对“因人设岗”嗤之以鼻。
中高层人员经常都不是标准件，也不是当期想招到什么样的就能遇到什么样的
实际上，因岗设人是一个典型的工业经济的做法：想一想生产线上的人，实际上，人都是为机器服务的。在知识工作者占大多数的公司，“因岗设人”经常会扼杀员工的工作积极性和创造力，也就是“可能性”。
你的组织形态和实践，要有利于发挥“可能性”，而不只是服务于“确定性”。比如，OKR就要比KPI多一些可能性。
第五，从“ToC”视角进化到“先ToB再ToC”。不要在任何单个个人身上去寻找确定性，而要从一个群体去寻找确定性；从组织能力中寻找确定性，而不是只是从人才上寻找确定性。
比如，任何单个管培生都可能令你大跌眼镜。但是你相信不相信管培生这个群体可以有“确定性”？
你看好某个人曾经有过一些创新成果，于是任命ta为创新业务总经理，ta就能够创新吗？如果你把注意力放在建立context/土壤、招聘一群有创新意识的人，创新早晚会出来。这些context/土壤、一群人就是“确定性+可能性”，而任何单个人都不是“确定性”。
导致一个公司外聘中高层成活率低的深刻原因很多。创始人（及高管们）“过于追求确定性”是其中的一个，但绝对不是唯一的底层原因。
很多创始人（及高管们）在做业务方面、战略探索方面，是很善于平衡“确定性”和“可能性”的。但是在识人用人方面，可能都没有意识到自己过于追求“确定性”。
识人用人，也是个勇敢者的游戏：过于追求确定性，就会失去可能性；只重视可能性，则可能输得精光。
勇敢者不是没有恐惧，而是善于把“不确定性”转化为“可能性”，善于超越“确定性”所带来的安全感和方便。
谨以本文提醒那些在业务上已经做得比较优秀的创始人（及高管们）：在识人用人方面，也要平衡好“确定性”和“可能性”。
但是，很多公司做得不好。做得不好有很多原因。
有些公司的原因非常基础。比如，老板把自己当大爷，认为别人都是来求你给个工作的；派个主管去面试高管；承诺给的薪酬奖金不给；创始人情绪控制很差，经常伤人；用错了猎头，猎头与候选人一起欺骗公司，等。在这类情况下，优秀的人根本招不来。
有些公司的原因会略高级一点，比如没有提炼人才标准、缺乏好的入职引导、公司有复杂关系、业务模式还处于探索期，等。在这些情况下，会有不错的人来，但绝大部分都活不长，待了6-18个月，还没做出可持续的贡献就走了。
还有另外一些公司，公司在业务上发展的还不错，创始人的综合能力也经过了一定的验证。但是，在多次外聘中高层无果之后，经常会“被动选择内部培养”。这样的公司，外聘中高层成活率低的原因会更深刻一些。
对第三类公司及这些比较优秀的创始人，我最近有一个观察，创始人在识人用人方面“过于追求确定性”，是公司外聘中高层成活率低、“被动选择内部培养”的一个非常底层的原因。
创始人在识人用人方面“过于追求确定性”有什么典型体现？
识人的时候，特别注重硬性的工作经验：在哪个大公司干过多少年、是否是同行业的公司、做的事情与招聘岗位要做的事是否一致、学的专业是否对口等。这种识人导向，有一个默认的基本假设：专业经验可以预测高绩效。
找人的时候，想找那种有成功经历验证的“江湖成名”人物。可是，一来这种人成本都很高；二来这种人从来不缺工作机会。于是，见识过几个高手之后，虽无法成功吸引，但眼光上去了，别的半成品就再也看不上眼了。
用人的时候，特别强调“结果导向”。这种结果导向规避了很多“人际矛盾”。比如，高管在讨论晋升的时候，大家都用绩效结果来讨论，矛盾会比较少；假如用“潜力”或“价值观”这种语言，大家都觉得“主观”。这种用人导向，有一个默认的基本假设：高绩效就等于高潜力。
还有一个次要的体现，就是只喜欢那些与自己背景类似的人。学历不高的创始人，对高学历的人心存警惕；农村出身的人，对于大城市的人有点拿不准；草莽出身的，对于大外企出来的人就会心存芥蒂；等等。
这些行为的背后，都体现了对“确定性”的追求：
专业经验是相对确定的，也是相对容易衡量的；
绩效结果是相对确定的，也是相对容易衡量的；
经历背景也是相对确定的，也是相对容易衡量的。
同时，这三点还有一个共同性：它们都是“向过去看”的。
总体来说，这是一种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念。
以确定性为导向有什么问题？
这种向过去看、以确定性为导向的识人用人理念有什么问题？
我们每个人都需要确定性。为了“确定性”，我们实际上愿意付出很大代价。
比如，我们为什么需要品牌？因为品牌提供了确定性，降低了我们的选择成本。所以我们愿意付出“品牌溢价”。
比如，道理上讲，每个人都想过好日子。但是实际上，苦日子里也有很多“确定性”。那些确定性就会让绝大部分人迟迟不肯做出改变。
比如，选供应商的时候，你选择了一个长期合作伙伴，即使你知道他们公司的强项不在这。但是，这种长期的了解和信任就是确定性。
再比如，成功案例也是确定性。你指明要挖某个公司的人，只是因为那个公司的成功，而不一定是那个人能力怎么样，是否适合你。
实际上，追求“确定性”在决策中起着比我们意识到的更大的作用。
诺奖获得者、行为经济学家卡尼曼和特维斯基曾出了一个思考题：
你面临两个选择：A）直接得到100万；B）有50%的机会得到1亿，当然还有50%的机会什么都没有。
你选哪个？很多人都会选择第一个。
第一个，就是“确定性”。
有句俗话：“十鸟在林，不如一鸟在手”。那“一鸟”，就是“确定性”；而那“十鸟”，就是“可能性”。
可是，我们得到了确定性，却失去了可能性。
对于创始人和高管来说，应该首选确定性吗？
实际上，创业者经常面对“十鸟在林”的挑战。也正是因为幸运地抓住了“十鸟在林”的机会，才可能收获巨大的成功。
回到识人用人这个议题来，创始人应该首选确定性吗？
很多创始人在做业务方面还是很敢于选择“十鸟在林”的。但是，在识人用人方面，可能都没有意识到自己选择的是“一鸟在手”。
专业经验真的可以预测高绩效？
高绩效就等于高潜力吗？
相似经历的人就会好用吗？
这些关键问题，值得每个创始人认真思考和反思。
“被动选择内部培养”有什么问题？
“被动选择内部培养”有什么问题？为什么要有外聘中高层的能力？
“外聘中高层”是一个组织与外部进行“信息、能量交换”的重要方式之一，是一个组织保持“开放”的重要方式之一。
这种向过去看，以确定性为导向的理念会不断自我强化，走向“封闭自洽”：
老板对老员工知根知底；员工对于什么时候该说话什么时候不该说话也搞得门清儿。这种“确定性”让老人舒爽。而新来的人，在这种“高语境”氛围下，能力打折得厉害（本来是100分，短期内只能发挥出60分）。所以成活率会大大降低。
老员工的保障现金薪酬明显低于市场水平，靠年底奖金或长期股权弥补。对这种弥补，老员工一点都不会怀疑。新来的人，如果想得到市场水平的现金薪酬，会被认为是缺乏创业精神，不信任老板。于是，大部分优秀的人进不来。公司突破了薪酬区间吸引来的人，也容易引起很多矛盾，不容易存活。
公司用“结果”来衡量人、奖励人，员工更愿意做那些比较容易被看到的结果。结果，那些长期的、不容易被衡量的职能，就更难从外部吸引，吸引进来了也更难存活。
新来的中高层，如果自我感觉跟创始人背景不太一样，只好主动、尽早知难而退。
久而久之，这种向过去看、以确定性为导向的做法会逐渐变成“难以打破的平衡”，外聘中高层会越来越难以成活。
外界环境比较顺的时候，这种“被动选择内部培养”是没有什么大问题的。
只有当我们“居安思危”，预想公司遇到原有业务战略迭代转型、新业务战略探索突破的挑战时，才会显示出其问题。
如何平衡确定性与可能性？
在识人用人方面，我们的挑战不在于抛弃确定性，而在于平衡确定性和可能性。
在识人和用人方面，如何平衡确定性与可能性？
下面给大家提供几个建议，权作抛砖引玉。
第一个建议，寻找引路人。对你是恐惧圈的东西，对别人可能就是的舒适圈。比如你想招外企的人、大公司的人，找那些有这种经历的引路人。但是，一定要注意，要找到那个圈子里优秀的人。比如在外企里、大厂里就比较优秀的人而不是一般的人。不然都难以分别出那类人中的优秀人才与一般人才。
第二，在识人方面，从主要看“专业经验”进化到“通用素质能力+专业经验”。换句话说，你要迭代自己（以及你的公司）的“人才审美”。
专业经验对于基中层、对于专业技术类人员的绩效预测性会更强（就像看年龄、体格就可以预测某些体力工作人员的绩效一样）。但是，专业经验对于管理类尤其是高层管理者的绩效预测性不高。相对来说，那些通用素质能力的预测性会更强（比如系统思考、方向感、学习能力、影响能力等）。
第三，在用人、评价人方面，从“绩效评估”进化到“绩效+潜力”评估。
注意，这个建议绝对不是只看潜力。我们要考虑的是调整“确定性”在人才决策中的占比。可以衡量的、确定的东西是占50%，还是占90%？
与此相关，就要找到自己的“潜力理论”。你如何评价一个人的潜力？即使你承认潜力的重要性，但是你有好的理念和方法去鉴别潜力吗？比如，如何判断毫无专业经验的学生的未来发展潜力？你有判断能力，你的公司有判断能力吗？
当然，有一些人还处于“根本不承认有潜力这件事”的阶段，这就是个“哲学”问题了，需要每个人与自己坦诚对话。
还有些人认为“投资于潜力是个错误策略”。这背后，我观察到的是，绝大部分人是因为不善于投资于潜力才这样认为的。“我做不到，所以它是错的。”
第四，要允许更多的“因人设岗”，而不是“按图索骥”。
注重可能性的创始人，不会对“因人设岗”嗤之以鼻。
中高层人员经常都不是标准件，也不是当期想招到什么样的就能遇到什么样的
实际上，因岗设人是一个典型的工业经济的做法：想一想生产线上的人，实际上，人都是为机器服务的。在知识工作者占大多数的公司，“因岗设人”经常会扼杀员工的工作积极性和创造力，也就是“可能性”。
你的组织形态和实践，要有利于发挥“可能性”，而不只是服务于“确定性”。比如，OKR就要比KPI多一些可能性。
第五，从“ToC”视角进化到“先ToB再ToC”。不要在任何单个个人身上去寻找确定性，而要从一个群体去寻找确定性；从组织能力中寻找确定性，而不是只是从人才上寻找确定性。
比如，任何单个管培生都可能令你大跌眼镜。但是你相信不相信管培生这个群体可以有“确定性”？
你看好某个人曾经有过一些创新成果，于是任命ta为创新业务总经理，ta就能够创新吗？如果你把注意力放在建立context/土壤、招聘一群有创新意识的人，创新早晚会出来。这些context/土壤、一群人就是“确定性+可能性”，而任何单个人都不是“确定性”。
导致一个公司外聘中高层成活率低的深刻原因很多。创始人（及高管们）“过于追求确定性”是其中的一个，但绝对不是唯一的底层原因。
很多创始人（及高管们）在做业务方面、战略探索方面，是很善于平衡“确定性”和“可能性”的。但是在识人用人方面，可能都没有意识到自己过于追求“确定性”。
识人用人，也是个勇敢者的游戏：过于追求确定性，就会失去可能性；只重视可能性，则可能输得精光。
勇敢者不是没有恐惧，而是善于把“不确定性”转化为“可能性”，善于超越“确定性”所带来的安全感和方便。
谨以本文提醒那些在业务上已经做得比较优秀的创始人（及高管们）：在识人用人方面，也要平衡好“确定性”和“可能性”。
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