大多数HR，不适合做OD
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先说一个总结，组织的本质是政治。
这篇文章表达的核心观点，就是这个。
这背后的一些逻辑，我简单说一下：
1、组织发展做得好有两个标准：良将如云，调配自如。这两点看起来有一些难度，但实际上是它的难度，超过你的想象。
2、良将如云的前提并不是招聘有多强，而是战略有多明确，业务有多机会，领导有多诚心，然后才是招聘上的技巧。
3、调配自如的前提并不是员工培训得好，而是调配人人目标一致，人人方向统一，人人愿意牺牲自己，人人也愿意成就对方，这对一个组织的要求非常高。
4、光这两点，要么HR够不到这个层面，要么HR压根还无法看到这些角度。
5、HR和OD的差异或冲突，我个人总结起来就是四点：
①技能差距：OD需要的技能包括系统思维，对人为动态的理解，能够进行有效的变革管理等。这些技能HR在日常工作中和学习中，并得到充分的发展。
②角色冲突：HR的主要职责通常包括招聘，员工关系管理，薪资和福利等。而OD专家则更倾向于评估和改进组织的整体健康状况，这会与HR的一些职责产生直接的冲突。
③短期和长期目标之间的冲突：HR经常需要处理短期的问题，例如填补职位空缺，处理员工矛盾等。而OD则更注重长期的组织成功，这需要时间和耐心，这可能导致HR和OD之间的矛盾。
④观察力和洞察力：HR可能更习惯于执行具体的，事先规定好的程序和政策，而OD需要的是深度的洞察力，以及从全局视角理解和影响组织的能力。
6、还有一点：组织发展的工作，在某种程度上就是缩小业务与管理之间的缺口，但绝大多数HR其实对业务是很陌生的。
7、用陌生这个词，其实还是比较客气的，很多HR压根对业务是一无所知，甚至觉得懂业务就要丢掉了专业一样。但凡你加入一个人力资源社群，绝大多数HR的关注点就是在执行上与工具上，很少有真正在关心组织，或者在实践业务与业务思维上。
8、另外，做组织发展工作需要巨大的勇气和决心，有时候这些勇气和决心甚至要超过绝大多数高管。
我给你举个例子：
当一家公司，中间层级过多时，绝大部分时间就都被用在了信息的层层传递上，真正有效的信息交换反而变少了。
这种感觉就是，你浑身有力，但是就是使不出来。
决策都要层层上报、开个会研究研究，开大量没有意义的会议，有些领导就是在会上面摸鱼，真正有价值的内容可能只占很小一部分，并且会浪费大量不相干的人的时间。
当分工明确，等级明确，但因为组织层级上的问题，就会产生不少有无形的麻烦。
你以为扁平化组织，问题就会少吗？组织管理难点的本质是管理成本和效率成本之间难以调和的矛盾。
很多扁平化组织，因为内部组织发展的工作没有很好的推进和完善，导致要么组织混乱，直接暴死，要么效率降低，慢慢等死。
而能真正有勇气与责任心介入，不需要他人监督下，直接去推动组织问题解决的HR，非常少。
因为锅，太大了。
9、另外在国企里做组织发展工作，和在民企做组织发展工作，从本质上说，可能是两种完全不同的工种。
在国企的组织发展工作，最重要的目标就是要稳，所谓稳就是可以没有成果，但是你一定不能出错。在这样的大环境下，国企的组织变革和组织发展的动机是非常弱的，基本上要听上级领导的安排。
国企如果真的要大刀阔斧地开展组织发展工作，要么是领导变了，要么是国资委、经贸委、经贸局等领导机关，直接下达的命令。否则在其他情况下，国企做组织发展工作，大多都有心无力的状态。
当然也有，在组织方面做得非常出色的央企和国企，他们的组织发展工作目标：是让全公司上下思想统一，确保领导有威信，员工有忠诚，要求令行禁止、如臂使指，保证集中力量办大事。始终确保公司的组织不是一盘散沙，防止领导层山头林立员工军心涣散。
民营企业在组织发展方面，和国企的目标，就有比较大的差异。如果你在大型民营企业做组织发展工作，你会发现，不管你是什么流派的，做 OD 相关的工作，必须满足：快速响应、快速落地、快速起效。
快速的背后，就必须要让负责 OD 工作的同仁们：把工作充分模块化，把接口做好，让人才既能充分发挥，又容易互相合作。
如果说国企非常强调组织由上至下的信息传递，那么在民营企业，组织就非常强调员工之间的横向信息传递。当然也有不少民营企业的组织发展也是反着来的，整天讲纪律、上下级等级森严、高喊励志口号，让人觉得死气沉沉，毫无生机。
说一个有趣的数据，我问过腾讯、阿里、字节跳动、华为这四家公司的OD，问他们一位HR转型 OD 成功的概率大概有多少？他们的答案非常接近，大概是 1% 左右，也就是说，如果一位HR真的想转型，100人中，只有 1 个人可以成功。
而这就是现状。
那么你可能会问，HR转型OD，真的没机会了吗？
告诉你四个字：
难能可贵。
拆开来解释：难，但能，能便可贵。
问题的背后，也藏着解决方案。
这篇文章表达的核心观点，就是这个。
这背后的一些逻辑，我简单说一下：
1、组织发展做得好有两个标准：良将如云，调配自如。这两点看起来有一些难度，但实际上是它的难度，超过你的想象。
2、良将如云的前提并不是招聘有多强，而是战略有多明确，业务有多机会，领导有多诚心，然后才是招聘上的技巧。
3、调配自如的前提并不是员工培训得好，而是调配人人目标一致，人人方向统一，人人愿意牺牲自己，人人也愿意成就对方，这对一个组织的要求非常高。
4、光这两点，要么HR够不到这个层面，要么HR压根还无法看到这些角度。
5、HR和OD的差异或冲突，我个人总结起来就是四点：
①技能差距：OD需要的技能包括系统思维，对人为动态的理解，能够进行有效的变革管理等。这些技能HR在日常工作中和学习中，并得到充分的发展。
②角色冲突：HR的主要职责通常包括招聘，员工关系管理，薪资和福利等。而OD专家则更倾向于评估和改进组织的整体健康状况，这会与HR的一些职责产生直接的冲突。
③短期和长期目标之间的冲突：HR经常需要处理短期的问题，例如填补职位空缺，处理员工矛盾等。而OD则更注重长期的组织成功，这需要时间和耐心，这可能导致HR和OD之间的矛盾。
④观察力和洞察力：HR可能更习惯于执行具体的，事先规定好的程序和政策，而OD需要的是深度的洞察力，以及从全局视角理解和影响组织的能力。
6、还有一点：组织发展的工作，在某种程度上就是缩小业务与管理之间的缺口，但绝大多数HR其实对业务是很陌生的。
7、用陌生这个词，其实还是比较客气的，很多HR压根对业务是一无所知，甚至觉得懂业务就要丢掉了专业一样。但凡你加入一个人力资源社群，绝大多数HR的关注点就是在执行上与工具上，很少有真正在关心组织，或者在实践业务与业务思维上。
8、另外，做组织发展工作需要巨大的勇气和决心，有时候这些勇气和决心甚至要超过绝大多数高管。
我给你举个例子：
当一家公司，中间层级过多时，绝大部分时间就都被用在了信息的层层传递上，真正有效的信息交换反而变少了。
这种感觉就是，你浑身有力，但是就是使不出来。
决策都要层层上报、开个会研究研究，开大量没有意义的会议，有些领导就是在会上面摸鱼，真正有价值的内容可能只占很小一部分，并且会浪费大量不相干的人的时间。
当分工明确，等级明确，但因为组织层级上的问题，就会产生不少有无形的麻烦。
你以为扁平化组织，问题就会少吗？组织管理难点的本质是管理成本和效率成本之间难以调和的矛盾。
很多扁平化组织，因为内部组织发展的工作没有很好的推进和完善，导致要么组织混乱，直接暴死，要么效率降低，慢慢等死。
而能真正有勇气与责任心介入，不需要他人监督下，直接去推动组织问题解决的HR，非常少。
因为锅，太大了。
9、另外在国企里做组织发展工作，和在民企做组织发展工作，从本质上说，可能是两种完全不同的工种。
在国企的组织发展工作，最重要的目标就是要稳，所谓稳就是可以没有成果，但是你一定不能出错。在这样的大环境下，国企的组织变革和组织发展的动机是非常弱的，基本上要听上级领导的安排。
国企如果真的要大刀阔斧地开展组织发展工作，要么是领导变了，要么是国资委、经贸委、经贸局等领导机关，直接下达的命令。否则在其他情况下，国企做组织发展工作，大多都有心无力的状态。
当然也有，在组织方面做得非常出色的央企和国企，他们的组织发展工作目标：是让全公司上下思想统一，确保领导有威信，员工有忠诚，要求令行禁止、如臂使指，保证集中力量办大事。始终确保公司的组织不是一盘散沙，防止领导层山头林立员工军心涣散。
民营企业在组织发展方面，和国企的目标，就有比较大的差异。如果你在大型民营企业做组织发展工作，你会发现，不管你是什么流派的，做 OD 相关的工作，必须满足：快速响应、快速落地、快速起效。
快速的背后，就必须要让负责 OD 工作的同仁们：把工作充分模块化，把接口做好，让人才既能充分发挥，又容易互相合作。
如果说国企非常强调组织由上至下的信息传递，那么在民营企业，组织就非常强调员工之间的横向信息传递。当然也有不少民营企业的组织发展也是反着来的，整天讲纪律、上下级等级森严、高喊励志口号，让人觉得死气沉沉，毫无生机。
说一个有趣的数据，我问过腾讯、阿里、字节跳动、华为这四家公司的OD，问他们一位HR转型 OD 成功的概率大概有多少？他们的答案非常接近，大概是 1% 左右，也就是说，如果一位HR真的想转型，100人中，只有 1 个人可以成功。
而这就是现状。
那么你可能会问，HR转型OD，真的没机会了吗？
告诉你四个字：
难能可贵。
拆开来解释：难，但能，能便可贵。
问题的背后，也藏着解决方案。
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