企业竞争从运行模式上来看有两种类型，一类是爬行动物，另一类是飞行动物。所谓的爬行动物就是强调地面的有效进攻，并以占领地面资源为主要特点的竞争方式。所谓的飞行动物就是强调在空中的进攻，并以掌握制空权为主要特点的竞争方式。这是两种完全不同的竞争思路，企业无论选择哪一种类型，都可能赢得竞争的胜利，但是经过长期的研究，我们发现“爬行动物”似乎是更容易成就中国的卓越公司，而这其中有几项关键能力是必不可少的。

    锻造强大的单兵能力

    爬行动物的优势就是在地面上的进攻，而这其中单兵作战能力是关键，任何一个公司不管它是否做广告，都需要地面的销售人员去完成“产品变成钱”的过程。强大的地面部队可以使这一过程变得短促而有力，那些缠绵无力的销售方式肯定会败下阵来。很多善于飞行的企业，也就是非常善于做广告的企业，如果他们没有很好的地面爬行的本领，那么广告做的越多越可能越是灾难。

    单兵训练是成为爬行动物的基础，如何使每一个销售人员都能够快速的成长，并普遍的提高战斗技能，是建立强大销售队伍的关键。这就需要有效的单兵训练系统来解决这些问题，而“模压式”训练系统就是这一理念的杰出代表。在这一系统中，我们强调如何标准化地“制造”销售人员，如何使他们成为“合格”的士兵，通过这一系统我们可以极大地缓解企业销售人才的短缺问题，同时能够不断地提高销售人员的战斗能力。

    单兵能力的提高是非常显著的竞争力。曾经有一家经营保健产品的企业，他们的竞争对手是飞行动物。在市场开拓的初期，由于没有广告的支持，这家企业明显的处于竞争劣势，市场知名度、销售增长等都没有竞争对手好。为了挽回颓势，他们也采用了广告策略，大举的投放广告，竞争的结果是双方都掉到了恶性竞争的泥潭。后来我们建议他们将有限的资源投入到地面进攻中，比如：建设强有力的渠道体系、提高销售人员的能力、制定更为激进的奖励政策，同时建设以客户服务为导向的地面服务系统，专心为客户着想、稳扎稳打等等。经过这样的调整，他们承受住了长时间的市场压力考验，逐渐赢得了客户的认可，这种认可不是靠广告吹出来的，它具有非常坚实的实践基础，具有持久的发展动力。这期间他们引进模压式训练系统，强力打造地面部队，他们发现强大的爬行动物比飞行动物更有优势。他们的竞争对手后来发现了这种变化，但是再回头的时候已经晚了，地面已经被这家企业全面控制。这件案例说明爬行是飞行的基础，光飞不爬可能不是最好的选择。

    培养“军团级”以上干部

    很多企业之所以发展不起来，主要与没有合格的军团级干部有关。现在的企业普遍缺乏军团级干部，目前在岗的干部多半也就是连级干部的水平，他们做连级干部的事情可以，但如果让他们做军团级干部的事情，多半干不好，不是这些人不愿意干，而是他们确实缺乏成为军团级干部的基础。他们中间很多人是伴随企业一同成长起来的子弟兵，有强烈的工作欲望，也不缺乏经验及热情。但问题出在他们并不知道如何才能够成为一个合格的军团级干部，不光他们不知道，他们的领导也不知道，甚至这个企业里面就没有人能够搞懂这个问题。为此企业引进了大量的培训，希望通过外面的“和尚”提升他们的管理能力，但是他们很快发现，培训引进了不少，真正对这些人的帮助没有多少，该不会干的仍然不会干，该干不好的仍然干不好，该是连长的仍然是连长。有些企业干脆将这些子弟兵送到学校中学习，MBA、EMBA学了个遍，到头来知识是学到了，但是仍然没有解决现实的管理问题。以上所有的问题，归结到一点就是：企业自身仍然不具备培养军团级干部的能力和机制。

    “模压式”训练系统是训练军团级干部的最好手段，它不是MBA，也不是简单的培训，它是一套有效的训练系统。MBA更多的是传授知识或者是理论框架，它与现实的操作有很大的距离，这个距离不是一般人都能够逾越的。这就是为什么MBA毕业之后有些人做总经理，有些人做中层，有些人只能做销售的原因，因为对一个理论的认识需要实践与感悟，这方面有时候还需要天资。传统培训一般的情况下要比MBA的针对性强很多，但是它的系统性不强，与企业现实问题的融合也有较大问题，因此企业引进培训之后仍然觉得并不能解决人员的培养问题。模压式训练系统传授的不是知识或是技巧，而是机制成套路，它从理论与实战的角度出发，明确如何才能成为一个合格的管理干部。比如作为销售总监，他到底应当承担什么样的工作？工作的思路是什么？如果有一个新的销售区域，他到底应当如何开发，如何开展工作？如果现在公司的销售状况不好，应当采用哪几个步骤，可以迅速缓解公司的销售窘境等等。所有这些问题不是一般的MBA、培训能够回答的，他需要实践与理论的结合，这就是“套路”，这方面的问题本书的很多章节都在进行论述。

    一个企业的成长速度与人才的培养速度有关，甚至与能够管理的人员数量有关。而管理人员的管理水平，从狭义的方面讲，就是与他能够管理多少人有关，一个能管10个人的就是班长，如果能管1000人，那么他就是团长。这期间的变化不是一个简单人数的变换，他是一个管理能力的提高。如果一个管理干部现在管理20人，你现在让他管理30人、50人可能还勉强支撑，但是如果让他管理200人可能就死活不行了，这就是管理能力。一个可以管好100人的企业，迈向管好1000人，这是一个巨大的飞跃，因此，企业的发展速度与能够管理多少人有关系，每提高10倍，管理水平就需要上新的台阶。而这其中管理干部的管理能力是关键，如何培养这些人是关键。而模压式训练系统解决的就是这样的问题。

    锻造企业精神领袖

    一个企业能否成为强大的“爬行动物”，与是否拥有企业的精神领袖有关系。很多企业将这个问题归结为企业文化的范畴。原则上来看应当是没有问题的，但是，企业文化每个企业都有，为什么有的就成功了、有的却失败了?这里的原因很多，其中有一点就是“人格化”不足，也就是没有具体的人物依托。现在的企业中，员工都不爱听大道理，你说的道理看不见摸不着，又不能具体到某一个人的身上，很难使他们信服;这就是为什么中国人信服“皇帝”，而不是信服“上帝”。皇帝很具体，是他们精神领袖的具体体现，他非常贴近老百姓的衣食住行，他的理念、思想可以极快地物化到现实的生活中。企业文化如果仅仅停留在空泛的框架下，或者是一些抽象的概念，就不会令所有的人员信服，因此，企业精神必须依赖企业领袖作为物化的载体，起码在初创期一定是这样。强有力的“爬行动物”，都必须有精神领袖的存在。联想是这样、海尔是这样、华为是这样、娃哈哈也是这样，只要是你能够看到或者想到的驰名企业多数都是这样。
   
    销售团队中的士兵只有在领袖的感召下，才能够奋不顾身地完成任务。一个缺乏领袖精神的企业，他们的士兵更多的像是一个躯壳，并且很难做到在艰苦卓绝的条件下坚持战斗。他们自身更像是机器里面的零件，这台机器的作用与目标离他们是那么的遥远，以至于他们只能为现在的利益生存。这就是为什么外资企业的很多员工实际上非常缺乏责任心与使命感的原因。所以外资企业的干部只能说是素质高，但说不上责任意识强。而没有使命感、责任意识的团队最终是不堪一击的，因为没有任何一个企业不会遇到挫折，遇到挫折没有倒下的企业才能持续走下去。这其中，领袖精神起到了关键作用，领袖以他的个人魅力和顽强毅力，诠释了企业精神的全部，所有的人会切身地体会到他的存在，并义无反顾地追随他的脚步。销售团队是一个需要高度自觉的团队，也是一个需要高度激情的团队，企业的成功就是从企业领袖一个人的精神，转变成企业中每一个人精神的过程。如果没有这样的领袖，一定不可能成为强大的“爬行动物”，本书需要研究的是如何将领袖的精神传递到每一个人，并成为每一个人的精神。

    结论：

     爬行动物需要强有力的单兵能力！

     合格的军团级干部！

     企业精神领袖！

    （信息来源：820思想）