主管的气度、胸襟是成就事业的关键。就算有「杀父之仇、夺妻之恨」，只要是组织所需要的人，主管都应有度量容人、有胸襟面对，因为所有人都是你的部属、你的人马、你的左右手，千万不要把他们当敌人看待，如果视他们为敌人，最后他们真的都会变成敌人，你这个主管就危机四伏、草木皆兵。

    日本的企业经营，有一则职场的潜规则：当组织要从一群背景、资历、经验都相当的竞争者中，提拔一位升任主管时，会把资历相当的竞争者一一调离原单位，让新主管避免面对强势的平辈部属的尴尬，也让未升官的竞争者避免以「失败者」的身分，面对过去的同事，有助于新主管快速上手，掌握状况。

    可惜在我工作的经验中，很难遇到上述的状况，并不是没有类似的顾虑，而是我工作的组织都不够大，想要把竞争者调离，也无路可去，无其他单位可调，所以只好在同一单位内，努力的平息新主管与平辈同事间的情绪，期待能找到新的平衡。

    根据我的经验，这种状况考验的是领导者的气度、胸襟与格局。

    曾有一位新主管来向我诉苦：「过去大家都是好朋友、好同事，谁知道我一升官，好像每一个人都变成仇人，经常故意给我出状况，每一个人都各怀鬼胎，让我防不胜防！」我安慰这位新主管：领导者解决部属的困难是天经地义的，新主管难免要接受部属的各种考验，他们只是在测试你的能力与态度，并非每个人都要与你为敌。

    新领导者的气度、胸襟是打破僵局的关键，原谅、接纳、协助、耐性，又是新主管赢得同事信赖与认同的不二法门。

    这时候也是考验未升官者的胸襟。有一次一位未升任者来向我抱怨：「他升官我又没有不服气，但又何须在我面前摆架子，让我为难呢？」

    我回答：他现在职位虽然比你高，但这只是职场的角色扮演而已，主管只能升一个，有时是你，有时是别人，大家互相留点余地。你容得下他，你就比他大，你现在容不下他，你不但职位比他低，连气度、胸襟也不如他，以后别人又如何服你呢？

    这种状况，不见得每一次都能和谐收场，也曾因此而有好部属离职，我不能不承认，能力与格局未必是相当的，而气派、胸襟与格局又是每一个工作者职位与成就高度的关键指标。

    严格来说，领导者与被领导者差别，就在气派、胸襟与格局。领导者要带人、要容人、要做事、要成事，而胸襟要宽广，才能容人；格局要远大，才能成事。气派则是外显的特质，有人优雅、有人豪迈、有人潇洒、有人细致，但都是吸引人的魅力，让人愿意追随，让人感到信赖。

    天下无不可用之人

    主管最大的功能，就是带着一群人（团队）完成设定的工作目标，因此，带人是主管最重要的能力，而气派、胸襟、格局，则是你是否有魅力，能吸引一群人，相信你，愿意把生命、把未来交到你的手上，由你来支配、来调度，而完成任务的关键。

    我相信天下无不可用之人，因此，在我的工作历程中，到任何新单位，我坚持不带任何人，只身前往。我认为诚恳可以让所有人接纳我，我尝试与任何不相识的人一起工作，只要真诚相待，一切对事不对人，任何不相干的团队，都有机会成为我最好的工作伙伴。

    个信念的背后，其实是度量、是胸襟。因为我容得下任何人：能力比我高的人、资历比我深的人、难相处的人、麻烦会闯祸的人、心思复杂的人；不管任何人，只要他能有某一种能力，对组织可能有某一种贡献，我都会想尽各种方法，取其长、避其短，让他能发挥贡献，这就是我的用人逻辑。

    如果说人才是公司成长、发展的关键资源，那么收编人才的能力，就是主管、领导者成就事业的关键能力。这也是为什么我强调新主管要想尽办法，收服所有的团队成员的原因；尤其是那些资历比你深、能力比你强，或者是那些特别麻烦而难相处的人。

    我有一个最极端的信念，那就是就算有「杀父之仇、夺妻之恨」，只要是组织所需要的人，而且是不可或缺的人才，做为领导者，都应有度量容人、有胸襟面对！

    老实说，在组织长期工作中，人与人之间很难没有冲突、没有恩怨。人与人之间，多多少少都有不愉快。可是时空流转，你的「仇人」，可能一不小心，就变成你的部属，如果这时候你挟怨报复，你用权为难对方，就是最坏的主管。

    因此，纵有杀父夺妻之恨，只要有能力，只要组织有需要，领导者要有度量、胸襟，一笔勾消，大度容人，大胆用人。

    后记

    「不是敌人，便是朋友」，这是胸襟开阔者应有的基本态度；而领导者要有更高的标准，组织中没有敌人，他们只是偶而犯错，并非要与主管为敌，原谅他们，接纳每一个人，是领导者赢得团队信赖的必要条件。