人际问题比工作更令人头痛。
写这本书的时候，我已经当了二十多年的经理人。我管理过小团队，也管理过大部门，有成功，也有失败。我曾经乐在其中，也曾经焦躁不安。我指导过几百个同事，也从他们身上学到很多。
身为英特尔(Intel)公司的总裁，我经常受邀谈论管理的主题。演讲结束后，通常会紧接着自由问答的时段，在这之后，常常有人跑来告诉我，他们在工作上碰到的问题，问我有什么意见。大家提出来的问题五花八门，让我觉得既好奇又不可思议，因此，后来《San Jose Mercury News》给我一个机会，要我以管理为主题，撰写每周一次的问答专栏，我毫不犹豫就答应了。
由于撰写这个专栏，让我接触到范围更广的职场问题。看得出来，有些人在工作中孤军奋战，有些人被工作折磨得疲惫不堪。随着我阅读与回答这些信件，不能忽略的事实就是：绝大多数来信的读者，都是为了职场上的人际关系问题寻求协助。大家很想知道如何对待闷不吭声且从不给回馈意见的主管、不在乎工作的部属、扰人的顾客，还有偷窃或大声吹爆泡泡糖的同事。换句话说，人们想知道在工作场所中如何把事情处理、应付或管理(manage)得更好的想法。
说到“manage”这个动词，有两层意思，一种是大家熟知的“上司管理部属”或与同事“相处”的意思，另一种则是广义的“设法应付”、使事情能运作有进度等意思。
在我看来，每个人都是管理者。“manage”这个词最古老也最常用到的定义，就是“让其他人把事情做好”。想要在职场上顺利发展，也确实需要这个能力：你自己把事情做好，或是通过你的部属、同事，还有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一个职场上的工作者，其实都是管理者，无论有没有主管的头衔。
面对内斗的部属
积极阻止冲突，必要时予以免职
问：我是个高级经理人，要管十个员工。我的问题是，其中两个部属总是吵个不停。他们的责任范围有时候会重叠，所以无法减少两人的接触。但是，他们的斗争越演越烈，请问我应该出面干涉，还是放任他们斗争到底呢？
Andy Grove答(以下简称答)：处理这种冲突并不是干涉，而是你份内的工作！
身为经理人，管理你的部属组成的团队，你就要对整个团队的产出与生产力负责。团队的成员花费任何力气彼此争斗，都是在耗损他们工作方面的力量，所以你必须采取积极的行动来阻止这种争执。
一开始，你可以分别找他们坐下来谈。告诉他们，这种“内斗”已经妨碍了团队的工作。强调对于这样的关系，你希望他们各自负起51%的责任！
你要克制自己，不要再回头检讨过去的冲突。你唯一要关心的，是改善他们未来的工作关系。讲清楚，你不期望他们喜欢彼此，但你确实期望他们，无论彼此喜欢或不喜欢，都能和平共事。
经过这次讨论之后，如果问题再发生，你就不要再容忍。只要一看到新的冲突即将爆发，立刻停止讨论，若有必要就先休会，把他们两个带到外面。态度坚定重申你要表达的重点，要求两个人都对你口头表示他们已经听懂了，然后再和其他组员继续开会。
而虽然你努力调停，但这种争执可能还是会继续发生。到时候，不管是调职甚至免职，你可能必须换掉其中一个，或是两个都换掉。你要有心理准备，即使可能意味着损失人才，你也必须这样做。
问：我有一个部属，对于批评实在过于敏感。我评论他的工作所讲的每一句话，他都当成是针对他个人，有时候，明明是称赞的话，他也会想成是挑剔。他是个重要的员工，但是，如果不学着泰然接受批评，他根本不会有任何进步。请问我要如何让他明白这一点呢？
答：恐怕我没有好消息可以给你。根据我的经验，有强烈防卫倾向的人不会改变。如果你已经尝试讲道理规劝他，却没有任何改善，那么，他可能就是个顽固死硬派。
我建议你接受他不会改变的事实，但也要有决心，不必管他的防卫心理，对于他的工作还是要继续给意见，该称赞就称赞，该批评就批评。
你显然知道，给予这类意见将会为自己带来“苦刑”。这时候，问问自己：“他值得这么费事吗？”如果答案是肯定的，那就把心一横继续下去。如果不是，就找这位部属坐下来谈谈，向他解释，虽然他的工作表现不错，却不值得你为他费事烦心，因此建议他另谋高就。
对于一个引起许多麻烦的部属，我们不会轻易叫他走路，总是先耗尽心神，试着修正这个问题。努力挽救失败者，这可能是极为可怕的浪费：主管花在问题部属身上的心力，常常大得不成比例，不只影响到整个团队的表现，最后还往往徒劳无功。
这是每一位管理者都需要亲身经历才会学到的教训。我刚刚担任主管不久，既年轻又缺乏经验，曾经花了好几个月的时间，努力想要“治好”一个懒惰的部属。我方法用尽，能想到的办法都尝试过了。我花了好几个小时和他谈，向其他经理请教，花掉的时间更多，最糟糕的是，我常常在想这件事，上班也想，下班也想。这一切到头来都是白费力气，那位部属还是懒懒散散，无精打采。在这段时间，我却开始忽略了别处的其他问题。到最后，我才终于明白这件显而易见的事实：我是在打一场理想崇高却必输无疑的仗，因为已经损害了整个团队的(也就是我的)绩效。
面对不耐烦的员工
引导表达共事的感觉，仔细聆听
要解决内部员工冲突，你必须努力调停。如果状况没有好转，要当机立断换掉其中一个，或者两个全都换掉。
问：我刚当上经理，我负责管理七名员工，其中一位让我很烦恼。每次我找她谈话的时候，她就表现得极不耐烦，不太想理我的样子。她非常有效率，但我仍然因为她这种爱理不理的态度而烦恼。我该怎么做呢？
答：你第一优先的考量重点应该是部属的工作表现，专心在这上面，要彻底，也要客观。她的态度应该是次要的考量。别忘了，既然你刚刚才接下主管工作，你大概还没进入状况，也太敏感了，此外，部属可能也会因为你的新职位而心生不满。时间有助于解决这一切的问题；等到你慢慢适应自己的工作，问题可能就消失了。
如果问题还在，而你的理由只是想要让你们两位共事更愉快而已，没别的原因，那就找这位部属谈谈你的疑虑。因为这次讨论很可能有点敏感，所以要安排在你们不会受到打扰的时间与地点开会。
一开始就告诉她，她的不耐烦明显写在脸上，问问她有什么意见。如果她不承认自己爱理不理，你就再问问她，与你共事有什么感觉。无论如何，设法引导她谈谈对你的观点与感觉，以及身为顶头上司的你的工作方法和习惯。强调你有意愿尽力而为让你们的共事能够更加愉快，要有心理准备，你可能会听到一些不中听的话。你信中描述的这种状况，往往反映出一个双向的问题。她开始批评你的时候，先别和她争辩，而要仔细倾听！
一次良好坦诚的意见交换，可能有助于打下基础，建立更健全，也就是更有生产力，也更令人愉快的工作关系。
面对想要跳槽的爱将
问清原因，提供令人放心的保证
问：我管理一群产品规划人员。最近，我从某个可靠的来源听到，我最得力的部属之一，竟然把履历表送到外面了。从他给我的印象，我以为这个人喜欢目前的工作，他不曾抱怨加薪不够多，也不曾为了其他事情发牢骚。
我觉得，我的下一步必须做对，否则我就会失去他。请问我应该如何进行呢？
答：你别无选择，只能坦白直接找你的部属谈一谈。安排一次密谈，要留充分的时间，因为你要处理的可能是非常敏感的讨论。你的开场白，就像你来信提问那样讲就行了，也就是说，你以为他对工作很满意，也感觉有挑战性。
告诉他，你认为他是最有贡献的员工之一，而他又显然有意要离开，让你实在想不通。问问他，到底为什么会开始到外面找工作。你要明确地强调，看他有什么需求，你会尽量满足他，让他没有理由或渴望想要寻求改变。
讲完这个重点之后，停止说话，开始倾听。记住，你的部属大概没想到你会突然问他这件事，而且或许会感觉很紧张。所以你要耐着性子，给他时间理出头绪。你不大可能一下子就听到他想要换工作的真正原因，但到最后，他会慢慢告诉你。
然后，开始努力补救这个事件的起因。有时候，人们把履历表丢出去，只是为了弄清楚自己是否还有价值，是否仍然有人要，所以别忘了还有这种可能性。或许你一向看他所做的事理所当然，所以他不知道你有多么赏识他。如果是那样，你就需要提供这类令他放心的保证，也要继续这么做。
问：身为五名员工的主管，我会仔细检查他们的工作，确保我们的各项项目准确执行。我常常发现他们的工作标准实在达不到我的要求。但我也很讨厌必须扮演侦探，并且不断提醒部属注意完成期限。请问你有什么建议吗？
答：团体工作产出的品质是管理者的责任。所以，认真对自己工作负责的经理人，就会视需要尽量查核团体的工作。这并不是“扮演侦探”，这是管理工作的一部分！
至于要查核到什么程度，以及部属工作出错应该怎么办，又是另一回事了。一个人刚开始做新工作的时候，就需要接受训练。即使执行训练之后，学习到的技能也要经过一段时间才会彻底吸收，所以本来就应该再查核与强化。
随着工作的时间与实践累积，部属就会学到东西，好的主管也会慢慢松手，但不会完全放手。或许他会每隔四件工作抽一件出来检查，也有可能只检查特别麻烦的工作，但必须检查相当长的时间，因为他心里牢牢记住，他对部属的工作品质永远都要负责。
如果部属急切不耐，想要获准可以“单飞”工作，这是可以理解的，毕竟这代表自己的能力得到赏识，也象征自己成功了，但这种情况必须靠部属努力去争取。
若你是那位希望自己独立做事的心急部属，我建议你这么做：要求和主管见面谈一谈。表达你很希望做事的时候，不必老是有人在检查你的工作。请主管开出一套条件，如果达到要求，就能让你获得独立作业的“许可证”。
面对想抢饭碗的副手
善用其才干，并协助升迁
问：如果有个副手想抢你的工作，请问你要怎么处理呢？我的副手工作努力、聪明，而且非常有才干。同时，他也极有野心，非常明显，他想要我的工作，而且迫不及待。请问我是不是应该多给他大量的工作负担，让他忙得没时间觊觎我的职位呢？还是我应该想办法炒他鱿鱼？
答：炒他鱿鱼？千万不能有这种想法！你是一个很幸运的经理人。我们在企业界的主管，大多数的人都愿意付出很大的代价，换一个工作努力、聪明、有才干，又有雄心的副 手来为我们工作。 想要解决你眼前的问题，可以找他坐下来，讨论他在你 团队里的时候，你要如何更加善用他。例如，是不是有些项 目可以交给他代表你去做？如果他打算升迁，更上一层楼， 他是否已经训练出可以接替他工作的人选了呢？ 最重要的就是，除了你自己的职位之外，跟他讨论他的 职业生涯还有哪些选择？或许公司还有一些更高的职位，他 可以成为合格的人选，而不只是你的职位。之后，想几个办 法协助他，并且为他提供各种升迁时必须具备的经验。 很多经理人失去升职的机会，是因为他们没有培养出自 己工作的继任人选。所以，你要好好珍惜你的副手，因为对 你自己或你们单位，他都是宝贵的资产，也是你自己职业生 涯更上一层楼的关键。 面对不给意见的主管 主动安排定期聚会，讨论工作细节
问：我管理公司的一个分支办公室。我的问题是，除非 有事情出错，否则我从来不会得到大主管的任何回馈。我实 在不喜欢猜想自己的绩效到底如何。请问我可以做些什么， 让她提供我需要的意见回馈呢？
答：对于自己工作表现的回馈，你不只是需要，你还有 权利得到。问题是要如何得到呢？既然没有接触就不可能得 到回馈，所以你应该采取的第一步，就是安排和主管定期聚 会。能够面对面讨论当然最好，可是，如果工作地点不同， 电话联络或许也行得通。这种会议应该预先安排，对主管才 方便。不要突然登门拜访，或只是偶尔想到才打电话给她， 应该预先安排时间拜访或打电话。 列出你打算讨论的主题，事先寄给她看。如果是要讨 论你的绩效表现，或是给你意见，你的主管可能会感觉不自 在，但是她会很乐意针对你的工作细节来讨论。把这类会议 变成例行事务。你要亲自安排会议的时间，彻底做好准备， 集中讨论你觉得主管建议对你会有帮助的领域。
问：在工作方面，我最不喜欢做的，就是提出批评意 见，但是，我既然身为主管，就不得不批评一起共事的员工。我要如何把这些事情处理得更好呢？
答：经常提醒自己，你的职责并不是要挑剔部属，而 是考核他们的工作，简单说，就是对事不对人。你的任务是 要为了部门或公司的利益，让部属表现出最佳绩效。考核部 属的工作，并针对他们可以改进的地方，提供有建设性的意 见，就是让他们达到最佳绩效的重要手段。 话虽如此，我还是必须提醒你，这绝对不容易。我们内 心总是想要模棱两可，不想得罪人。你自己的立场要坚定， 讲话实在，言行一致，不只是因为这样做才对，也是因为长 远来看，这也是最有效的方式。 不愿意提供回馈，是从事管理工作的人最常见的缺点。 我认为，这个问题有一部分的原因是，表达某个立场的时 候，我们身为主管的人不免要承担一些风险。如果我们批评 部属所做的某件事，后来却证明我们错了，那该怎么办呢？ 什么都不说，不是比较安全吗？ 提出回馈意见，不管是批评或赞美，其实是从事管理的 人最重要的工具。我们通过回馈提醒部属注意，朝正确的方 向前进，修正他们的预期，并劝导他们改善绩效表现。虽然 困难，但我们还是必须批评，也必须赞美。