美国学者弗兰西斯说：你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

    多年前，我的一位朋友在一家公司工作时，经历过这样一件事：公司有一个清洁工，本来是个最被人忽视的小角色，但就是这样一个小角色，在一个晚上公司保险柜被人撬开的时候，与窃贼进行了殊死搏斗。事后别人问他为什么这样做，他很腼腆地说出了原因：每一次老总经过他身边时，几乎总是要称赞他把公司打扫得非常清洁亮丽。就这么一句简单的话，竟使他一直铭记在心，到事关公司财产受到严重损失的紧要关头，毅然挺身而出，可谓“士为知己者死”。

    西方心理学家通过实验进一步证明了激励的重要作用。奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组，A组为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组是挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组是竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组是奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。结果，经测试B组的警觉性最强。

    美国哈佛大学教授威廉。詹姆士发现，按时计酬的员工一般只需发挥20％～30％的能力即可保住职业而不被解雇。如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80％～90％。

    卓有成效的领导者应该充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性，其中，尤其对人的需求层次性的理解，对于成为激励型领导具有重要意义。

    激励型领导可以从以下五个方面为自己的组织建立并维持一个“激励场”。

    第一，在组织中创建激励机制。

    激励机制是组织将愿景转化为具体事实的连接手段。激励机制与约束机制是一枚硬币的两面、一辆车的两个车轮，二者缺一不可。

    第二，权力分享：授权与激励。

    美国管理学家劳伦斯。J.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是所谓的彼得原理。因为授权可以满足员工自我实现的需要，因此根据彼得原理给员工以适当的授权，可以进一步发挥员工的积极性。权力与责任是共存的，在其位才能谋其政，有其权才能担其责。一些企业对中、基层管理人员也作了很多“岗位描述”、“工作说明”等，但高层领导常常并没有将他们所应当承担责任的那部分相应的权力交给他们，结果是事情没有做好，谁都没有责任。

    授权是一个和员工分享权力的过程。授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织作出了有影响的贡献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信。这就使他们的工作更主动，在面对困难时能坚持不懈地完成他们的目标和领导者的抱负。

    第三，增强组织成员的自信心。

    领导者必须发展他人的能力，增加他人的自信心。杰克。韦尔奇说：“帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情，即在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。

    “众多的研究揭示，自信心直接影响着组织每一个成员的个人业绩表现。当领导者真正增强了下属的自信心的时候，就给予了他们能够做成事情的自豪感、权威感，这对工作业绩将会产生难以置信的积极影响。詹姆斯。库泽斯、巴里。波斯纳在他们的《领导力》一书中指出：”没有自信心，在面对严峻考验时会缺乏必胜的信念。缺乏自信本身就表明一个人处于无助、乏力和自我怀疑的心理不健康状态。建立自信的过程，就是积聚内心力量的过程，正是因为对自己的技术与决策能力有坚定的信心，才能在求知的领域毅然前行，才能作出艰难的抉择，才能坦然面对反对的意见及其类似的声音。“

    自信可以将一个人甚至一群人推向成功，而建立自信必须有两个条件：第一，相信自己有能力；第二，感觉到被别人所欣赏，生活在被欣赏的环境中。每一个人都渴望被别人承认，被别人接受，被别人尊重……也就是被人欣赏。如果这种需要得不到满足，他们的自信心马上就会动摇。

    一个真正卓有成效的领导者知道：摧毁人的自信心，尤其是在他人处于困难中的时候摧毁他人的自尊与自信，是一种严重的犯罪——哪怕你是出于“帮助他人纠正缺点”之类良好的初衷。

    第四，支持互信互动：朝着共同目标，建立信任合作关系。

    信任有助于行动者削减社会关系中的不确定性和易变性，因而是社会秩序的基础之一。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。在信任基础之上的放手使用，最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性，有时甚至还可超水平地发挥，取得员工自己都不敢相信的成绩。惠普从来不记考勤，就是为了体现对员工的尊重，但员工创造的业绩却是有目共睹的。松下幸之助说：“激发部下发愤图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自动自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”

    当然，从社会学的立场上看，信任事实上由两部分组成，一部分是对当事人的信任，一部分是对维持信任机制的信任。缺少了其中任何一部分，信任都是不完全的。一个社会的普遍信任状况与它的维持机制的效力相关，维持机制是信任的“保障体系”，它们的监督作用使信任呈现近似完全，社会机制通过影响失信行为的成本确保经济交易的秩序不受到损害。

    詹姆斯。库泽斯、巴里。波斯纳指出：“合作的核心是信任。信任是组织内部和外部人际关系方面的中心课题。失去信任你不可能当好领导者，失去信任你不可能取得非凡的事业成就。作为个人而言，难以信任他人就不可能成为领导者。”他们把“通过强调共同目标和建立信任来促进合作”作为领导的十大使命之一。

    可以说，能否在组织内营造一种相互信任的环境，以使组织和团队成员之间团结协作，取得积极的相互依赖，取得和维持高水平的成绩，是衡量一个领导者是否卓有成效，甚至是衡量他是否称职的一个重要标志。

    第五，认可组织成员的贡献。

    从行为角度而言，确证自我的行为等同于证明自我价值的实践行为。确证自我的行为源自于人脑对自我价值目标的预先设定。因此，确证自我的过程就是对自我价值目标追逐的过程。而确证过程的长度必然是与生命等长的。因此，关于确证行为的体会和感悟必然会阶段性地表现为以下两种方面：一是痛苦、自卑；二是喜悦和满足。当人的预设价值得到认可，其确证行为顺利实施，并如愿地实现其阶段性价值时，确证的主体就会产生喜悦和满足的感觉。

    领导者的一个使命就是从外在去确证下属的价值。这种确证，往往是通过公开表彰等方式进行的。在庆祝集体胜利的同时，你必须学会并善于为作出贡献的下属献花。

信息来源：中国证券报  文：余世维