很多驻外分公司在没有监管或者监督力度不够的情况下，表面好像看起来没有问题，大家都很努力，积极性都很高，市场推广也很到位，售后和服务标准化流程也执行的很好，为什么同样的季节，同样的扶持力度，同样的模式，有的公司业绩良好，有的公司业绩徘徊不前，有的公司业绩甚至亏损；为什么在文字、推广方案上，甚至在与经理、员工沟通过程中似乎都没有问题，而结果相差却这么大呢？ 如果你是公司领导，仅从业绩上来划分，亏损的分公司经理就撤职， 亏损公司合并或者直接撤掉！ 单纯以结果来取舍判断去留，这从表面上看好像是快刀斩乱麻，干脆利落，实际上受伤害的不仅是分公司经理，更大的损失是公司。公司的损失包括了前期筹备时的费用、精力、时间，同时也损失了一个团队，更失去一个市场机会！ 我相信每个驻扎一方的经理们都从内心里想把工作搞好，于公于私都想出业绩，只要有这份想法就值得做领导的重新审视自己的决定，因为作为领导，在给他们机会的同时更是给自己机会，毕竟每一份业绩都有你的“功劳”在里面。而有些问题看似很严重，却往往是一种态度，一份观念。一个小小的细节也有可能造成业绩上的巨大差异，而作为领导，深入市场加以指正，他们的态度就端正了，错误就纠正了，信心就有了， 业绩也就上来了。
我相信每个分公司经理及其团队，只有在迷茫的时候才会潜意识的消极，才会形成管理上的混乱，才会形成我们在业绩不好的时候所描述的种种问题，而作为领导的你，在这些分公司经理的迷茫中给他们点一盏明灯，焕发出他们的激情，激活他们的力量，他们将会以加倍的业绩来回报你，最终，最大的收益者是公司，是领导！毕竟市场没有做好也是领导的失职！所以，“斩立诀”这种方式不要轻易使用！市场上的任何一把剑都是双刃的，伤了别人同时也可能伤害了自己，伤害了公司或者更大的利益！
作为领导如果想具备点亮那盏明灯的技能，就需要多到市场上走走，多和分公司经理及员工聊聊。对于业务，在不同的环境、不同的市场、不同的人去做的情况下，多分析，多反思，能客观的分析出问题之关键，用领导之心包容的去处理，去解决。 我想在“力”的相互作用下，得到成长的是你的团队，得到尊重的是自己，得到业绩的是公司，得到实惠的是客户！而如果作为领导你做不到这点，上行下仿，无论多么美好的前景，无论多么完善的制度，无论多么高的管理水平，都将成为华丽的包装，内部质的瑕疵及瑕疵的裂变，在拨开包装的时候，才最终醒悟！但原来包装这些的精力和时间却无法挽回了。公司失去的机会也是无法去衡量的。
本文以亲身经历，现实样板，从管理者自身，从内部运营细节的角度来剖析很多驻外分公司没有业绩或者管理混乱！本文以走访分公司发现问题并解决问题的形式从工作态度及方法，细节执行，客户谈判，流程再造，团队协作，管理渗透几个方面来分解分公司出现的问题并协助其解决问题！
因为工作原因到访了几个市场，其中西南片区的一个市场给我的感悟颇深，此市场前半年一直不温不火，处于亏损状态，市场人员很努力也在歇斯底里的找方法，但是一直没有见效， 由于我参与过此市场的前期开发与团队组建，对整个团队的组织架构、市场运作模式及市场现状都有一个宏观的认识。在没有到该市场之前，我分析在市场运作中，肯定是哪个环节衔接出了问题，因为推广一直在做，客户陆续不断，问题出在内部与外部的衔接哪个环节，具体事情到市场研究就可以分析出来！
到市场以后，首先市场经理把情况详细的进行了说明，售后部和服务部的员工我也详细做了一下沟通，通过他们的介绍，按照正常分析，和公司的正常运营程序不违背，公司也一直是这么操作，不应该出现光打雷不下雨的情形，最后我将公司的推广、接待、电话接听、回访及售后服务各个环节逐一分析：首先推广按照公司同意的模式，不应该有问题，加上我看客户登记本和客户来访反馈表上的登记客户数量明显比以往有所提升，说明到这个环节执行的是比较到位的；然后分析谈判这个环节，就从客户来访表来看，都是意向比较大，对公司项目有极大的兴趣，甚至很多客户都是专门从外地赶过来的，对公司等做了详细的了解，这个环节似乎也不应该有问题；再就是售后和服务环节，这个环节应该是在客户确定意向，签订合同以后牵扯到的环节，问题不会出在这里，就市场上已经有的客户，公司售后部和其关系处理的一直不错，对公司的服务各个方面都比较满意，营业额也一直很稳定，这个环节如果有没有问题其实很简单，找个人假装意向客户去拜访一下，就明白是否存在问题了，结果去的新同事回来以后描述了现场情况，客户对公司的项目分析讲的很热情，也很客观，对公司也很满意，这个环节有问题的可能也否定了！
开始决定结果，执行影响成败，没有问题就是最大的问题！
当天下午给公司做了一个营销执行方面的培训，期间针对公司以前的工作流程做了一些突击提问，基本还是比较满意，毕竟已经和市场磨合一年多了，下午培训结束的时候，我让文员把客户按照意向和适合程度分成A B C三类客户，条件成熟，最优意向的化为A类，所谓条件成熟就是资金，能力，现在处于无业状态，到处找机会找项目的客户，一旦确定意向，就直接可以合作的客户！ B类客户就是很有意向但是条件不是很具备，比如很看好项目但是手里没有资金，或者还在单位上班，或者家人不支持等等情况，这些需要一个跟单的过程来陆续解决问题，也需要谈判的技巧！ C类客户就是来过公司，意向不大，但是告诉公司自己要考虑考虑，或者和家人、朋友商量一下，现场没有拒绝的客户！我想就这些客户类别进行抽查回访来确定公司谈判的人员的谈判是否出问题！
其实在市场操作过程中，就怕产生这样的状况，大家都很努力，操作模式也严格按照公司的模式在执行，看似没有问题，但是业绩就是出不来， 如果做为领导不能深入下去找问题，没有和大家做一个良好的沟通，特别在这种僵持的状态下，一是容易让员工失去信心，越来越对自己不认可，容易进入工作态度的恶性循环；二是容易失去市场机会，我们知道市场都是一个积累的过程，特别针对一些招商型的企业，往往这个月的成绩下个月体现出来，如果因为执行环节或者谈判服务环节出现问题，影响的是整个市场全年的业绩。道理很简单，客户本身就有一个疑虑打消的过程，也就是一般客户都有一个心里筹备期和现实筹备期。所以针对一些招商项目，期间工作细节更多的体现在软性方面的细节上，不是生产型企业一板一眼的流程化过程，在市场运作中不出业绩的情况下，一定要把每个流程，每个细节分解，然后逐步分析，找出问题的根本原因，然后及时解决，否则当一个小问题出现解决不了，一个大问题相继出现，大问题最终把小问题掩盖了。即使开始发现问题，把大问题解决了，也是治标不治本，当然最终的公司业绩也要打折！往往很多时候我们就在这种没有对比的情况下，不知不觉将市场做的越来越萎缩，最终稀里糊涂的撤掉原来的班子或者干脆撤掉合并到别的市场中去，其实最终最大的损失还是公司本身的利益和市场机会！
到市场以后，首先市场经理把情况详细的进行了说明，售后部和服务部的员工我也详细做了一下沟通，通过他们的介绍，按照正常分析，和公司的正常运营程序不违背，公司也一直是这么操作，不应该出现光打雷不下雨的情形，最后我将公司的推广、接待、电话接听、回访及售后服务各个环节逐一分析：首先推广按照公司同意的模式，不应该有问题，加上我看客户登记本和客户来访反馈表上的登记客户数量明显比以往有所提升，说明到这个环节执行的是比较到位的；然后分析谈判这个环节，就从客户来访表来看，都是意向比较大，对公司项目有极大的兴趣，甚至很多客户都是专门从外地赶过来的，对公司等做了详细的了解，这个环节似乎也不应该有问题；再就是售后和服务环节，这个环节应该是在客户确定意向，签订合同以后牵扯到的环节，问题不会出在这里，就市场上已经有的客户，公司售后部和其关系处理的一直不错，对公司的服务各个方面都比较满意，营业额也一直很稳定，这个环节如果有没有问题其实很简单，找个人假装意向客户去拜访一下，就明白是否存在问题了，结果去的新同事回来以后描述了现场情况，客户对公司的项目分析讲的很热情，也很客观，对公司也很满意，这个环节有问题的可能也否定了！
开始决定结果，执行影响成败，没有问题就是最大的问题！
当天下午给公司做了一个营销执行方面的培训，期间针对公司以前的工作流程做了一些突击提问，基本还是比较满意，毕竟已经和市场磨合一年多了，下午培训结束的时候，我让文员把客户按照意向和适合程度分成A B C三类客户，条件成熟，最优意向的化为A类，所谓条件成熟就是资金，能力，现在处于无业状态，到处找机会找项目的客户，一旦确定意向，就直接可以合作的客户！ B类客户就是很有意向但是条件不是很具备，比如很看好项目但是手里没有资金，或者还在单位上班，或者家人不支持等等情况，这些需要一个跟单的过程来陆续解决问题，也需要谈判的技巧！ C类客户就是来过公司，意向不大，但是告诉公司自己要考虑考虑，或者和家人、朋友商量一下，现场没有拒绝的客户！我想就这些客户类别进行抽查回访来确定公司谈判的人员的谈判是否出问题！
其实在市场操作过程中，就怕产生这样的状况，大家都很努力，操作模式也严格按照公司的模式在执行，看似没有问题，但是业绩就是出不来， 如果做为领导不能深入下去找问题，没有和大家做一个良好的沟通，特别在这种僵持的状态下，一是容易让员工失去信心，越来越对自己不认可，容易进入工作态度的恶性循环；二是容易失去市场机会，我们知道市场都是一个积累的过程，特别针对一些招商型的企业，往往这个月的成绩下个月体现出来，如果因为执行环节或者谈判服务环节出现问题，影响的是整个市场全年的业绩。道理很简单，客户本身就有一个疑虑打消的过程，也就是一般客户都有一个心里筹备期和现实筹备期。所以针对一些招商项目，期间工作细节更多的体现在软性方面的细节上，不是生产型企业一板一眼的流程化过程，在市场运作中不出业绩的情况下，一定要把每个流程，每个细节分解，然后逐步分析，找出问题的根本原因，然后及时解决，否则当一个小问题出现解决不了，一个大问题相继出现，大问题最终把小问题掩盖了。即使开始发现问题，把大问题解决了，也是治标不治本，当然最终的公司业绩也要打折！往往很多时候我们就在这种没有对比的情况下，不知不觉将市场做的越来越萎缩，最终稀里糊涂的撤掉原来的班子或者干脆撤掉合并到别的市场中去，其实最终最大的损失还是公司本身的利益和市场机会！
第二天早晨上班，开完早会，我正准备讲客户抽查回访，结果刚好来了一个咨询项目的客户，客户是一对年轻夫妇，刚从下面地级市场赶过来，进门就抱怨公司这么难找，找了一个大早上才找到这里，接着客户就让主管带到了里屋的洽谈间，我于是停止原来的计划，开始观察这个时候大家的举动，文员给客户倒了两杯水，就退了出来，把门带死！ 我于是问了文员知道这个客户要来公司吗？文员说“ 我知道这个客户， 那天问了我好多问题，包括竞争对手的一些情况， 好像都了解， 我都一一做了回答， 但是他说过两天过来看看，但是没有具体说明时间，也不清楚他们今天就直接过来。”于是我又问，其他的客户呢？ 难道每天没有客户接待计划和客户备案直接给谈判人员吗？文员说“ 这方面没有做， 一般都是每个人自己的客户自己跟， 大部分都是客户突然间过来，有些很有意向的客户，一般来之前就打电话了，所以就有专门人员接待，今天这个外地客户，应该打电话的，结果怎么就直接过来了呢？”随后我又问文员，那客户来了以后，售后人员和服务人员都做什么呢？文员说“不做什么啊，该回访的回访，该出去拜访客户的拜访客户，如果他们手里的客户要来的话，他们就在办公室里等客户，没有预约客户的一般就是开完会看看报纸、资讯什么的，还有直接到客户那里去的或者到仓库去的！一般都是主管经理在早会把任务分配完毕以后，大家都会在晚上把各自的工作做好，谁有客户就在办公室里等客户，他的工作临时找别人代做，客户为大，成单我们才有利润啊！ 所以大家都很重视，另外每个礼拜一，大家都把自己的客户拜访一遍，然后把结果统一记录在客户回放表上，我存档协助他们管理，万一有出差或者临时有事情我帮他提醒或者交给经理协助分配！文员接着说，也不知道哪里出了问题，现在大家都很着急，去年的我们这里的业绩那么好，每个月在全国市场都是前三名，大家积极性也很高， 现在都一样的努力，为什么业绩一直上不去了呢？客户的质量似乎也不如去年的好了，也可能是推广出的问题，反正经理和大家都很着急，经常开反思会找原因呢？”
我听完文员的回报，基本也就知道问题出在那里呢？首先有一个最基本的问题：如果连客户什么时候到公司都不清楚，那么这个谈判在开始的时候就处于劣势！ 你没有为客户的到来做一个充分的准备，现在市场处于买方市场，项目、产品比比皆是，怎样让客户在众多的项目、产品中，偏偏选中你的产品或项目，你不对客户做一个充分的了解，光以出现问题解决问题的方法对待工作，那么很可能你的努力在开始已经注定是失败，做市场完全是在碰运气，在开始的时候已经注定了结果的成败！ 而我们在市场操作中一定要融入市场做到防患于未然，把握市场态势，掌握更多信息才能在市场中永远规避潜在问题的出现！ 孙子兵法讲，夫庙算而胜多！ 期间的庙算讲的就是这个道理！ 而作为这个问题你有心想去掌握客户的行踪，我想是非常简单的一件事情！ 第二点，当客户让主管经理接到洽谈间的时候， 而其他员工都并没有相应的做为这个客户将来的疑问做应急方案，而是交给主管，自己还是该做什么做什么的话， 这就失去了一个团队的优势，好比单兵作战，你本来是一个团队，遇到一个敌人，可能一个团队直接通过人多力量大威慑不费一兵一卒直接将其俘虏， 而你却单独抽出一个人来，和这个敌人单挑，最终胜利了，也浪费一个人的精力，没有胜利，将责任就归纳于这个人的身上，似乎和团队没有太多的关联！ 无形中讲优势转化为劣势，成交效率肯定很低！比如，就这种工作安排来分析，假设客户在谈的过程中要看一下样品或者品尝一下产品，主管经理现场就会抓瞎，因为服务人员在忙自己事情没有筹备产品， 到时候客户有这样的需求的情况下，会产生空档，增加谈判的难度！并且谈判时间拖的越长对公司越不利！ 同样假设客户需要去看样板市场的时候，售后人员根本没有联系好去看那个市场，和那个客户沟通，如果去的那个市场的老板刚好有事情不在，客户空跑一趟，肯定会有不舒服的感觉，至少不会有客户给他下定决心， 或者原有的客户在没有给打招呼的情况下， 刚好心情不好， 这个客户去了，一直用一种应付的态度去应对的话，这个忧郁中的客户会在潜意识里将负面印象加大，很可能就因为这样的问题那样的问题，就失去对这个项目的热忱，哪怕你后来怎样的挽回，也是已经晚了！ 这就是我们跟踪客户的时候，往往客户从公司出去以后一去不复返了！ 为什么？ 因为你在碰运气，因为你在蒙市场。全都假设外部环境一切都有利于公司，只有假设成真然后客户才会过来签单，并没有在实际操作过程中去规避一些可能不利于客户成交的现象产生！
这是我通过文员的工作观察出的问题， 看似小问题，实际上却是一种工作导向，一种工作态度，从内部找原因往往都是因为分公司经理太过依赖过往经验，没有及时调整公司的结构和工作流程，另外做为分公司经理一定要分析自己公司现有的组织架构，市场现状，资源配置情况，然后在理清楚的情况下，开始重新配置人员结构，划分工作职责，一切为了一个目标而努力，这样业绩才会有水到渠成的成效！ 而现实中太多分公司我发现都这样， 根据总部培训，下市场以后，招聘，定岗，推广，谈判，售后，于是业绩就出来了，可是业绩却不持续！于是总部就鼓励一下，望继续努力！ 或者前期三个月就没有业绩，撤换人员，还没有业绩，市场不适合！白白浪费了企业内部太多的资源和时间，更多的是在不知不觉中失去了很多市场机会！公司最终的结果可想而知！中国太多这样的公司，开始决定结果！
跟文员谈完以后，我又站在洽谈间门口听了一下谈判经理和客户的谈判，其实结果跟我想的一样，因为没有其他员工的协助， 同时你也没有掌握更多客户的信息，在谈判的过程中自然做不到胸有成竹的感觉，形成了和客户的对峙，这是谈判方法的本质错误，后几篇我专门列主题分析这个问题！
在谈判经理和客户谈完以后， 我问售后人员客户要求你看样板市场到那个市场去看，员工说到某某店就行了，以前都是到那里，关系不错， 我让他给那个老板去电话，结果是老板去参加朋友的婚礼了，根本不在店里， 也就是这个有意向的客户其结果往往就是空跑一趟，因为那边没有营业！如果不打这个电话不及时调整，只把工作做到这一步我相信在后面客户考察的过程中对公司的印象会打折！对项目的信心会降低！都直接影响到业绩的产生！
于是，客户走了以后，我直接在办公室给大家从新就这个主题开了一个会，主题是为什么很努力但是没有业绩，我把我刚才见得到详细给大家做了一个详细的描述，并就过程与结果的关系做了一个剖析！结果大家似乎都找到了问题的所在，一旦一个团队明确了方向，并且每个人都能为团队的方向努力，其团队的综合力量是不可忽视的！
其实最终想想道理很简单，一个分公司的终极目标是什么？ 业绩！ 就是说每个人都在为业绩负责，只有业绩好每个人的利益才有保证！ 业绩好当然离不开努力，但是怎样努力才能出业绩呢？ 那我们就要知道每个公司的业绩点在那里？ 只有找到这个业绩点所有的工作都为这个业绩点而努力，我相信团队就会产生自动纠错功能，业绩自然也就上来了！比如招商型公司的业绩点就是客户的成交量！(globrand.com)那么所有的工作都要为这个成交量负责，而不单纯是谈判人员或者业务人员的事情，售后服务人员的工作就是把市场的问题处理好，让客户对公司满意，满意的最终目的是为了形成客户对公司良好的口碑，从而更有利于公司的招商！同样技术服务人员的工作是为了培训客户，而培训的目的就是让客户对公司的专业性及其技术壁垒产生信心，从而形成对公司的认可！当然文员的工作也是一样，尽量搜集更多的客户相关信息让谈判经理更有把握成交！所以无论公司的组织架构怎样设计，售后，服务，行政，市场各个部门的工作都是为了招商！只要认可了这个业绩点， 当客户来到公司的时候，我们第一任务就是在办公室的足有人员都为这个客户负责，服务人员准备技术资料和样品，售后人员准备市场销售数据和带领客户去看样板市场，文员准备从前期的电话回访或者接待中更多的了解客户相关信息和背景，及时交给谈判经理等等， 这些工作本来都是各个部门应该做的， 只是在做的过程中不是为了工作而工作，而是为了一个共同的目标而工作，为了共同的业绩点而工作！在没有增加任何资源的情况下，只是调整一下工作态度和方法，我想其结果肯定是不一样的！
而现实中太多的公司，就出现本文开篇的情况，很努力但是没有业绩，服务部门很专业，售后部门很努力，招商经理压力很大，大家都很努力但是就是不出业绩，最终大家都进入了一个迷茫阶段，其实发现问题稍微一点拨，我相信业绩相应也就出现了，业绩就是在你用对的方法做对事情的果而已！
本文提到的分公司在经过诊断调整以后，两个礼拜的时间业绩就从公司末位直接突破到市场业绩第一的位置！ 全公司都在为奇迹而震撼的时候，我想其实如果你认真的去分析市场，反思过去，突破业绩本来就是水到渠成的事情，这个市场的基础一直不错，只是方法和态度出了除了偏差，只要找出问题，理清方向，业绩自然也就上来了！
当然业绩的产生也不单纯是有上面几个点决定的，市场运作本身就是一个系统性的过程，每个环节都是相互促进，相互制约，环环相扣的联成一个整体，市场永远解决了这个问题就出现了下了一个问题，而作为一个管理者，要明白管理的本质就是解决问题，持有这种心态才能不断的适应市场，将公司永远立于不败之地！
冠军是一种态度，而不是一种难度！
信息来源：牛津管理评论