杜邦计算机工程师Andy拿着自己拟定的发展计划，走进主管的办公室，接下来一个半小时的一对一面谈，Andy更清楚自己的优缺点，也得到主管对自己工作表现的评价与建议。
他也和主管讨论“换跑道”，改做营销工作的可能性，主管建议他从加强英文口语表达开始，往后开会都要用英文简报发言，未来一年，Andy也能得到公司补助，重回学校修习营销课程。走出主管办公室，Andy对于自己的未来，有了更坚定的期待。

    “一个人在不同时间，会有不同的职业规划，他们不会想在同一个职位上待一辈子。”杜邦人力资源部副总程正盛表示，有上进心、能力好的员工，一旦觉得工作没有新鲜感，无法从中学习，很可能离职，杜邦要在他们倦怠时之前，就主动帮他们找到“下一个工作”，留住这些优秀人才。

    依能力和意愿帮员工找“下一个工作”

    1995年台湾杜邦引进“定向发展计划”，每个员工都要参加“定向管理课程”，学习规划自己的职业，订出发展的目标，并且根据团队的精神、工作执行率等23个面向的问卷调查，检视自己的现有能力、优势及缺点。

    到了年底，每个员工都会拿着更新的发展计划、问卷分析结果，和主管深入讨论，了解自己的优势、需要加强的方向，主管也能了解员工的发展意愿，运用公司资源，安排未来一年内可以提供的协助。

    根据员工的意愿与能力，主管会和人资部门、高层主管开会讨论，找到适合该名员工的“下一个工作”，并且为他们规划也最长五年的学习计划，让员工未来转调到新职务时，可以更快进入善，并且由主管追踪学习进度。高层主管和人资部门也通过此方式，更认识第一线员工，可以更宏观地调配人力资源、培养有潜力的员工。

    因此，有成长意愿的员工，可以在杜邦得到全方位的发展机会，“当业界离职率是8%的时候，我们大概只有3%-5%。”程正盛说。

    然而，在执行之初，也会发生主管不愿让部属转调其他单位，员工因此不敢诚实地和主管商量自己的规划的情况。针对此，杜邦重新调整考核主管的办法，将员工的调动率也列入审查指司法，让主和不只重视部门的绩效，也关切员工的意愿和发展。

    培养多元视野，增加晋升竞争力。

    如今每年初，杜邦把员工区分成A、B、C、D四个象限。A象限的员工，是表现优良，今年可以晋级，承担更重要责任的员工；B象限则为需要平调的员工；而C象限，则是本身没有意愿轮换的员工；D象限的员工则是刚经过轮换，还在学习的“新人”。

    “这样我每年只要focus在A跟B象限，让这些人能够动起来就好了。”程正盛说，经过象限的分类，人资部门和主管能省去评估所有员工轮换的时间，聚焦当年度需要调动的员工。

    全球杜邦要求A象限的员工必须有70%的人调动、B象限则需调动30%，而台湾杜邦不论AB象限的调动率，每年都高达80%以上，共约75人。调动不但可以满足员工的意愿，更可以提供优秀员工学习各种不同技能的机会。

    例如程正盛本身，就从计算机程序设计师，转调工厂厂务、内部稽核经理、如今成为人资主管，而现任亚太区劳动总裁的黄坤煌，也从生产线主管，一路轩战营销业务、企划经理、台湾区总裁，现在成为主管亚太区15国所有工厂的负责人。

    “我们的主管每个都有多资轮换的背景，现在都‘学非所用’了。”程正盛打趣地说。经过不同类型工作的轮换，让员工的视野、能力更多元，当杜邦总部选择高层主管时，更有竞争力。

    台湾跨部门调动的人数，每年都有三十几人，是亚太区最多的，因此，市场营收仅是亚太区排名引四的台湾，却成了“出口”人才到其它部门单位的出口，这些人才是：亚太区人力资源总裁蔡宪宗、微电路事业部全球总裁郑宪志等，光是亚太区的高层主管，台湾人就占了1/4,这是当初执行计划时所没有料想到的意外收获。