“过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”

　　Best Buy雇员关系经理史蒂夫。汉斯承认，以前在一家较传统的公司工作的时候，他曾经幻想以捕鱼或狩猎的方式结束漫长而没有效率的会议。但是，自从他任职于Best Buy以来，像汉斯这样喜欢在野外活动的人再也不用白日做梦了。

　　取而代之，当汉斯早晨与同事或内部客户召开远程电话会议时，他有时是坐在湖面的渔船上通过手提电话与大家交流，有时是在森林里已经从黎明就开始围捕野鸡了。他解释说：“在Best Buy，没有人真正知道我在哪，他们也根本不关心。”

　　在过去，汉斯需要从早到晚呆坐在办公室里，整天被一大堆处理不完的公文和图表围绕着，他必须精心安排、认真工作以确保在同事和老板的眼里他工作非常卖力。现在，这样的日子已经一去不复返了。在Best Buy，他可以自由安排时间，在任何想工作的地方工作，不论它是总部的办公桌还是咖啡店的餐桌，在任何想工作的地方工作。他说：“过去，我常常根据工作来安排自己的生活，现在，我根据自己的生活来安排工作。”

　　这便是Best Buy“只注重结果的弹性工作制”，简称ROWE，这是一项激进的实验，这一实验旨在重塑公司工作环境、实现工作/生活的平衡达到空前高度，以及重新定义工作自身的本质。在这项实验中，诸如早睡早起、早出早归，每天早晨按时上下班等这样一系列的传统规则、限制和期望统统被抛弃了。

　　取而代之的是，公司允许员工自主决定何时、何地，如何完成工作。他们既可以选择在办公室工作，也可以在比如卧室等其他地方工作，拿固定薪水的员工要求工作的时间仅仅与他们实际需要花费在工作上的时间相等（作项目的小时工需要固定工作几个小时以便与联邦劳动规则保持一致，但他们仍然可以自主选择何时开始工作）。

　　例会可以选择性地参加。作为管理者，他们不再需要监督谁长时间地在水冷却器旁逗留或是谁偶尔在下午敢大胆地离开岗位去学校看孩子的表演。衡量员工工作的唯一准绳是他们是否实现既定工作目标。

　　汉斯说：“在传统的企业工作环境下，你必须老老实实呆在办公室工作，因为只有这样你才能显示出自己对企业的责任感以及你对企业贡献的程度，当你来到办公室，就确定你已经被恰当的人看到了。这似乎已经成了目标，而不是真正将工作作为目标。在弹性工作制实验中，所有那些我们过去常常遵从的微小细节规则全部被摒弃了。取而代之的是，工作本身才是我们关注的焦点。”

　　根据曾经在Best Buy工作的两位员工卡利。瑞斯勒和乔迪。汤普森的叙述，自从Best Buy2002年开始在总部逐个部门实施弹性工作制以来，至今已经有60%的员工，近2400人转变到了新的工作方式中。他们现在自己经营CultureRx公司——美国明尼阿波利斯市著名的咨询公司，该公司对Best Buy弹性工作制的整个过程进行管理。

　　调查发现，那些实施该制度部门的员工与家人和朋友保持着良好的关系，感觉对公司更加忠诚，而且更加关注工作，工作起来也更加精力充沛。

　　而且从商业的角度来看，更重要的是，该制度也有一些经济回报。CultureRx公司是这样计算的：每个员工的流动成本是10.2万美元，实施弹性工作制的员工比不实施该制度的员工流动率低3.2%，这样，一旦Best Buy总部的4000名员工都实施弹性工作制，公司每年就可以节约1300万美元的人员置换成本。而且，实施弹性工作制后，员工的生产效率可提高35%.

　　汤普森说：“基本上，我们在重新组织人类的大脑，让人们抛弃那些20世纪50年代以来形成的观念体系，这些观念体系与我们今天技术进步的商业社会似乎已经不再相关，我们希望人们不再考虑去哪工作、一周五天、从早晨8点到下午5点，而是希望大家考虑实实在在工作的事情，注重工作本身。”

　　弹性，但有责任

　　随着越来越多的公司试行非传统的工作方式，美国43%的企业员工现在有了大量的弹性时间，他们可以自由选择工作的开始时间和结束时间，只要实际工作时间符合美国工作协会的规定即可。根据工作协会的调查，9%的雇员至少有部分时间在家里办公而非在办公室。79%的雇员说，只要不影响自己的职业生涯发展，他们希望有更多的弹性工作时间。

　　但是，据工作协会会长埃仑。伽林斯基透露，Best Buy的弹性工作制比其他企业程度更深。她说：“大多数企业只是在传统整体工作安排的基础上作简单的调整，使其实施条件更加宽松，你可以在不同的时间开始工作，也可以在办公室以外的其他地点工作，但是，你仍然要遵循整体工作安排。”而与之相反的是，Best Buy的弹性工作制完全改变了人们的工作方式。你可以控制一切，不仅仅是可以选择工作时间和工作地点，而且可以选择是否去参加会议等。评判你的唯一标准是你是否实现了工作目标。它是工作弹性和工作责任的完整统一体。

　　ROWE在2001年就初见端倪，那时Best Buy管理层对总部员工进行了调查，调查结果令人担忧。瑞斯勒回忆说：“大体上，雇员们感觉上级对他们的工作不信任，似乎时时刻刻都在被监视，他们很难健康、快乐地生活，高效地工作。”

　　瑞斯勒当时负责Best Buy的员工“工作/生活平衡”项目，为了努力寻求解决措施，他开始大胆地在总部的一个特殊群体中试验弹性工作计划，这一特殊群体是当时拥有320名员工的零售业务部。汤普森很快加入，俩人便成了Best Buy“大规模组织变革代理”。

　　“选择性的弹性工作制似乎会导致负面效果，它需要选择某些特定的职位和员工来实施，而且需要得到上级领导的赞成以帮助实施，很难在雇员间找到契合点。”汤普森解释说，“你的同事开始监视你认为你对企业不忠诚，因为上班时间别人都在办公室工作，而你却不见踪影，后来，他们了解到你在另外一个地方也同样在工作，才渐渐理解你。”

　　重要的是，瑞斯勒和汤普森意识到，这种选择性的弹性制度并没有真正改变领导者管理团队的方式，经理对员工工作的评估依然取决于员工是否忙碌地工作、是否按时上下班、是否参加会议等工作的表面因素。该制度只是在原来传统工作制度基础上“换汤不换药”地修改，并非根本性的变革。

　　取而代之，他们决定，唯一的解决办法就是将以前的传统工作结构一起打破。瑞斯勒说：“我们要将这种弹性工作制立刻应用到每个部门的员工当中，而非仅仅选择某些代表性的员工。经理不能拒绝任何人，也没有谁需要请求许可。如果你想到月球上工作，完全可以。如果你感觉天气不错想到公园去散步，没有人会检查你。只要工作完成，目标实现，雇员可以做任何想做的事情。

　　结果，而非表象

　　Best Buy人力资源总监杰夫。约翰逊解释说，从传统的办公室文化转向ROWE绝非一个容易的过程。他说：“任何组织都有一个混合性的管理层，有些人愿意尝试新鲜事务而有些人却是传统主义者，有些人已经习惯了现状，担心变革会带来不利影响。”

　　而且，ROWE要求每个团队的领导者在工作方式的转变上承担责任。基于此原因，Best Buy没有强迫整个企业迅速转变工作方式，而是允许每个部门，甚至部门中的某个团队，逐渐转向ROWE.

　　转向ROWE的整个过程大致需要6个月。第一阶段是领导阶层培训，在这一阶段，汤普森和瑞斯勒的工作是让经理们对于工作的真正含义进行重新定义。

　　第二阶段是培训团队成员，雇员通过角色扮演学会应对工作场所的各种负面言论和评价（“都十点了，你怎么才来？是不是不想干了？”便是典型的例子）。同时，训练雇员通过电子邮件、声音邮件、手机等方式与公司联络，传递信息。

　　雇员关系经理詹尼佛。马丁意识到，有时她更需要通过电话召开会议而非冲到办公室去。她解释说：“比方说，有天早晨下雨，你的爱犬不愿意到外面，如果你到办公室开会了，你可能一整天都担心爱犬没有出来散步会不会憋闷，而不是专心工作。如果不是必须去某个地方，我可能会专注于我该完成的事情。”

　　一旦远离了以前刻板的规则和限制，雇员和经理们也在不断开拓更加高效的工作方式。比如，Best Buy的一个团队意识到，他们在创作不必要的幻灯片演示上浪费了大量的时间，因为他们仅仅是为了在召开毫无意义的会议时消磨时间。在另外一个部门，一名在早晨9点到下午5点间不坐班的员工想出了这样的主意，在美国总部和中国上海分部间开展在线快速订购服务，以便整个过程可以根据时间持续进行。这样，客户可以更快地拿到他们在线订购的产品。

　　Best Buy的这种只注重结果而非表象的弹性工作制取得了很好的效果。该公司倾心于ROWE，他们正在将该制度推向市场，应用于其他公司，甚至正在考虑在其零售店里进行翻版。有人怀疑ROWE在其他非同类的企业中是否适用，但是正如Best Buy经理史蒂夫。汉斯所回忆的，许多人，也包括他自己当初也不能确定ROWE在总部是否会真正起到作用。他说：“午餐可以吃很长时间，想早点下班也没有问题——这在过去听起来像乌托邦，现在员工真的可以这样吗？事实证明，完全可以。”

信息来源：首席人才官 文：Patrick J. Kiger