企业成功之道有着一些共性，而不幸的企业各有各的不幸，看清楚是什么让这些企业陷入困局，无疑可以作为前车之鉴。

　　2007年伊始，企业纷纷开始了新一年的战略布局。其中一些希望延续去年的无限风光，产品大卖、股票升值，而另一些曾经辉煌的企业却在经历由于战略决策失误而造成的困局，摆脱亏损、寻求生存是当务之急。

　　海外并购多凶险

　　代表企业：TCL明基

　　2004年曾被誉为中国企业国际化的元年。《华尔街日报》惊呼：“从石油到铁矿，从芯片到彩电，中国企业收购世界”。对于“走出去”的中国企业来说，它们的美好初衷是把企业做大，并做成国际化的企业。但有反对的声音认为，中国企业收购的都是国外的“问题企业”，这种并购并不是什么讨便宜的事，前景也并不乐观。

　　2006年11月中旬，TCL集团(2.45,0.00,0.00%)发布公告称，将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售。TCL的欧洲经营上半年出现了7.63亿元人民币巨亏，亏损源自并购汤姆逊后的TCL多媒体(TM T)在欧洲彩电市场的惨败。而在2004年，TCL集团通过收购法国老牌彩电厂商汤姆逊的彩电业务，组成全球第一大彩电企业时，TCL集团总裁李东生曾表示，未来18个月内合并的业务能够实现赢利。但这次收购带来的巨额亏损却令TCL集团实难忍受。

　　另一起海外并购案的主角台湾明基电通股份有限公司，曾经设想在收购德国西门子手机业务后，未来有望占据全球手机市场的10%-15%，成为全球最大的手机生产商之一。但经历了16个月的“跨国婚姻”，时至2006年9月28日，明基突然在台北宣布，不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护。明基在并购西门子的项目上总计已经亏损了6亿欧元。

　　点评：对于TCL来说，导致重大亏损的主要原因在于产品，TCL没有想到平板电视就在这一两年内取代CRT彩电成为新主流。TCL在这方面缺少技术储备，而汤姆逊的技术专长是投影电视。如果说TCL当初并购的是在平板电视上有充足技术储备的国外公司，可能就会是另外一种结果了。

　　而有着相当深厚的国际化运作经验的明基恰恰就失败在对西门子的整合上。劳工纠纷造成明基转移生产基地的计划受阻，成本始终无法降低；德中管理层磨合困难造成在欧洲的渠道运转效率低下，而明基在欧洲又一直依靠的是西门子之前并不成功的渠道模式；对“德国技术”的认识不足造成新产品研发效率的低下。

　　TCL与明基所遭遇的问题有所不同，但是他们给中国企业带来了同样的反思———在选择通过接手跨国公司的衰落资产走向国际市场的时候，将风险估计得无论多大都不过分。当年李东生咨询韦尔奇怎样才

　　能经营好汤姆逊，韦尔奇说“我们因为不能赢利而卖掉了这个企业”，也被人用来作为证明TCL选择不明智的重要论据。

　　水土不服实无奈

　　代表企业：eBay

　　随着全球一体化的日益增强，在越来越多的中国企业走向国外的同时，是更多的外国企业渗透到国内市场中来。但就中国当地业务来说，中国毕竟处于过渡期的市场经济，有着独特的国情和文化，如果将国外的经验直接照搬过来，不研究中国人的想法和观念，就会出现水土不服的情况。

　　在欧洲和美国，eB ay正在成为一种生活方式。但在亚洲，eB ay的美国模式却遭遇挫败。由于在华受到本土公司严重冲击，eB ay易趣在中国电子商务市场上的市场份额从最风光时刻的90%缩水到30%以下。

　　2006年12月20日，美国eB ay公司与中国TOM在线公司共同宣布了一个被传言已久的消息，两家公司将携手组建一家合资公司“TOM易趣”，由eB ay和TOM在线持股分别为49%和51%。这实际上意味着e-B ay承认自己在中国电子商务市场上遭遇失败，并选择了部分退出。

　　点评：eB ay一直未能理解中国市场和文化，这是该公司兵败中国的主要原因之一。例如，与本土竞争对手淘宝网有所不同，eB ay易趣并没有为用户提供电话支持，也不鼓励买家和卖家直接交流。此外，当淘宝网进入中国拍卖市场、并开始提供免费服务时，eB ay易趣的反应速度过慢，这导致大量用户流失。

　　转型之痛何时了？

　　代表企业：UT斯达康

　　“不把鸡蛋放在一个篮子里”永远是一条真理。一些企业曾经凭借单一业务取得辉煌，但是市场环境的高速变化往往需要企业寻找新的利润增长点，也就是进行转型。企业转型的关键是寻求一个好的盈利模式，这并不容易。在信息通信行业，并不缺乏商业机会，但是企业捕捉商业机会、掌控市场发展趋势的能力就成了问题。

　　由于主要业务小灵通市场的逐渐萎缩，UT斯达康从2004年开始转型，向IPTV(网络电视)等领域扩展版图。但是，至今国内的IPTV市场仍然没有形成规模的迹象，再加上政策、监管等多重不确定因素，在IPTV上的投入似乎还无法于短时间内给UT斯达康带来回报。在美国纳斯达克上市的UT斯达康，近年来业绩逐渐下滑并频频出现亏损，2006年险被资本市场摘牌，目前股价跌幅已近90%。

　　点评：小灵通已没落，IPTV远水救不了近火，曾经风光无限的UT斯达康看来时运确实不佳。但更重要的问题是，在单一的小灵通业务的风险已被外界屡屡质疑的情况下，UT斯达康似乎一直未寻得突破之法，转型速度非常缓慢。种种迹象表明，由于在通信行业积累的时间很短，UT斯达康在抓住一个机会的时候，缺少能将其做大做强、在自己公司形成产业的能力。

　　扩张太快酿苦果

　　代表企业：顺驰

　　最近两年，民间投资纷纷投资房地产等热门行业。和政府投资相比，民间投资的效率、效益更高，但是，做大了的民营企业很容易出现大问题，甚至危及到生存，这个老问题还在这些热门行业不停地重复着。

　　问题在于，企业迅速做大、快速发展的一般必然结果是机构迅速膨胀，并且会带来管理、文化、人才和财务上的巨大挑战。

　　2003年初还默默无闻的顺驰中国曾是中国地产界最剽悍的黑马。到2005年，顺驰已成功进军全国16个一线城市，拥有42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。“顺驰速度”曾经是业内的奇迹，但奇迹破灭的速度也相当之快。2006年9月，顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下支撑不住，以12亿的“跳楼价”将55%的股权卖给了香港路劲基建公司。随后，路劲基建方面表示，顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数高达46亿元。

　　点评：顺驰疯狂扩张并惟“快”至上的同时带来了致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。在全国攻城略地的风光背后是隐患重重：绷到极限的资金链、问题百出的项目、混乱无序的管理、危险的运营模式……现代企业管理理论和房地产企业的经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制，而这些，顺驰并未能做好。

　　品牌危机难化解

　　代表企业：宝洁

　　近年来，一些具有良好形象的跨国公司在中国屡屡出现品牌危机。之所以出现这种现象，往往是因为一些跨国公司在国内和国外执行产品质量、技术标准、售后服务到危机处理上的双重标准，同时在华违规成本太低、国人盲目崇拜洋品牌的心理也助长了跨国公司屡屡“犯错”。在这方面，一些知名品牌已经有了惨痛的教训，如果对危机处理不当，损失的将不只是市场份额。

　　宝洁旗下SK-II品牌系列化妆品2006年9月中旬被查出禁用物质铬和钕的消息传出后，立即引起了轩然大波，宝洁公司在上海、北京、天津、广州、武汉等地的专柜和专卖店立即遭遇“退货潮”。从“铬钕门”事件始发，到宝洁中国发出暂停销售、全面撤柜的声明，中间仅仅8天的时间，一个当初并不致命的质量事件却让宝洁好不容易树立起的高档化妆品品牌形象惨遭滑铁卢。尽管后来SK-II产品又开始恢复销售，但公众对SK-II产品质量的信任短时间内恐怕难以恢复。

　　点评：在突如其来的危机面前，正确的危机公关策略尤为关键，不仅本土品牌危机公关意识亟待加强，即使是跨国化妆品巨头也常常会有不恰当的处理举措。宝洁不仅在退货时设置各种令消费者深为寒心的条件，而且对于“问题产品”，宝洁公开表示坚决不停售和不召回。在危机发生后，应当与政府相关部门以及媒体保持迅速的联系与沟通的宝洁也未采取实质行动。这样的SK-II“复出”后，它又将如何让消费者确信其产品质量是安全可靠的，如何让消费者相信今后再发生类似危机的时候不“卷铺盖走人”？