“有时候觉得做一名‘大内总管’也不错。”3M中国有限公司董事财务总监胡奋谈起自己的工作时不经意地说道。“不是每个人都要做领袖，就好像毛泽东和周恩来的关系，或者是（美国现任总统）布什和（美国前国务卿）鲍威尔的关系，究竟谁的影响力大一些，很难说。”他解释道，“但是这个（领袖的）地位永远不会颠倒，你永远不会在镁光灯里越俎代庖作CEO的决策。”
这是胡奋这名在3M中国奋斗了13年的财务总监对CFO职责的一番诠释，与我们惯常听到的西方式的雄心很不一样，但绝非出于谦逊或者中国式的“韬光养晦”。他相信，虽然有的领导者是因为头衔而被赋予了权力，但是作为企业核心领导层成员的CFO，却不能因为拥有对财权的掌控而专断。“最终要在意的是你的影响力。”胡奋认为，CFO最需要培养的就是这种幕后的影响力，因为他有着别人所不具备的全局视野，是公司内部信息、尤其是重要的财务信息的汇聚点，凭借自身的学识、经验和品格，他应该能够从大量的信息中总结出支持公司决策的大智慧。
这当然，培养出这样的判断力，并非朝夕可以达成。
中国最近二十年的腾飞给了六十年代生人以特别的际遇，他们中的成功者无不踏紧了中国改革开放的每一步节拍。但是外部的机遇只是他们成功的推动力，如果要成为其中的佼佼者，需要的却是不断自省和敢于挑战的勇气。胡奋恰恰是这样的一位成功者，他在与西方商业文化的接触与碰撞中成长，却不失中国式的睿智与稳健；时代赋予了他丰厚的机遇，他还给时代以更多来自实践的思考。从他的身上，我们看到了一代中国财务总监的长成
保守与创新不悖
胡奋对于企业财务管理的思考很多源自3M公司特有的企业文化，其中心点就是“保守”。谈到这一点时，胡用的是英文“conservative”这个词，但似乎又觉得不妥，因为保守在大多数人眼中有“守成却缺乏进取心”、“守旧而懒于创新”的意思，赶忙修正说：“用‘稳健’这个词可能更好一些。”他这么说不是偶然的，因为他对企业财务思考的另一面也很重要，那就是企业内每个人都应该是商人，应该有生意人的头脑，敢于创新。保守和创新放在一起，外人看来总会有些风马牛不相及的味道。
“保守这个词在会计业内看是一个褒义词，虽然在商业氛围内可能是一个贬义词。”胡所讲的保守，是指在会计政策上的保守，他认为这是美国中西部公司的特质使然——3M这个业务涵盖文教、光学、标识、工业产品和医疗产品等众多领域的世界五百强企业，总部就设在美国中西部明尼苏达州的圣保罗。“会计的特质应该是保守的，情愿保守，不愿激进。”胡认为这一点3M做得很好，因而企业的整体文化氛围很“扎实”，“如果CFO是保守的，怎么可能会出现这么多财务丑闻？”
但是3M绝对不是一个守旧的企业，恰恰相反，它所标榜的就是业务创新。这一点在中国市场得到充分的体现。作为首批在华投资的企业，3M公司1984年就进入中国，迄今投资总额超过3亿美元。从2000年到2005年的5年时间内，3M中国取得高速发展，销售额从不到2亿美元增长到超过9亿美元，年均增长率达到35%。
如何在保持稳健经营的同时保证高速的增长呢？胡奋觉得，自己作为财务总监在这里起了相当的作用。（见框内文字：财务辅佐创新）
“CFO的角色十分重要，”他说，“首先要订出自己的原则，因为你懂什么可以做、什么不可以做，什么资源可以用、什么不可以。”胡奋把自己的职责界定得有一点像裁判：“你必须把基础做好，因为你不能替业务部门做决定，在政策执行的时候，你应该站在一边，不参与，让人家去做。”这里的基础和原则可以认为是一整套会计制度和政策以及严格的执行。但是胡认为仅以仲裁者的面目制定和裁判规则是远不够的，CFO应该可以做得更多。
他认为CFO无论是决策还是建议都应该以理服人，因为财务触角遍及各个业务部门的特点使得他拥有比企业内任何人都要多的资源。“CFO的优势就在于他掌握的信息比较广，有判断上的优势，”胡解释说，“你可以看到全部和规律，并以此来说服别人。”
也恰恰因为CFO是整个公司重要财务数据的汇聚点，他对营造公司的风气也扮演了重要的角色。胡奋自认自己在3M推动最力的就是对风气的推动。他觉得自己作为一个榜样，带动了一批人，大家都很正直，这种幕后的影响力比任何详细的规则都有效。（见框内文字：幕后的影响力）
胡奋的管理哲学颇显中国式的传统：并不涉身其中，而让自身的影响力来达到效果，不求个人的虚名。“低调一点也许更好。不需要让别人知道决定是由于你的影响而造成的，你很在意（公司）最终是否照着你影响力的路在走，这很重要。”如果把他的话解释一下就是：公司的每一项成功不一定需要归功于CFO，但是他的参与和支持却少不了。