你刚刚走上经理人的职位，自然值得庆祝。但是从酒杯里的香槟酒气泡散去的那一刻起，你就必须开始思考一个问题：目前的职位将会带来哪些挑战?

　　虽然你很可能会按捺不住想花时间仔细考虑新的业务战略，但千万别忽视你即将面临的第一个挑战，同时也可能是最关键的一个挑战：赢得下属的信任和配合。

　　瑞安·拉什当初上任伊始就遭遇了这样的考验。当时，他刚刚就任位于美国圣克鲁兹市的欧尼尔服装公司(ONeill Clothing)副总裁，负责销售和设计业务。他接手管理的老员工有21人。这个部门之前表现不力，公司期待拉什能够扭转局面。然而就在他准备放手大干一场的时候却遇到了巨大阻力，一位明星员工甚至越级，直接去找首席执行官反映意见分歧和不满。

　　对新任经理人来说，拉什遇到的情况并不鲜见。那么面对这种几乎不可避免的问题，应该如何应对?

　　《管理者新解》(Manager Redefined)一书的作者、咨询师汤姆·达文波特称，要清楚员工对公司抱有何种期待。“每位员工为公司付出了什么，他们又希望从公司获得什么回报，我们对此会有一种默契。”达文波特认为，只要员工认为公司尽责守信，他们就会一如既往地努力工作。

　　对于刚刚走马上任的人来说，必须要让手下员工确信，他们与公司之间不成文的契约依然有效。经理人在这种契约关系中是公司方的代表，如果经理人出现变动，员工自然会感觉他们与公司间的默契关系面临风险。因此，达文波特建议经理人征询员工如下问题，包括“你来公司工作的目的是什么?为什么留在这里?你希望未来职业生涯想什么方向发展?”这些问题有助于厘清员工对这种契约关系的具体想法，同时给你一个机会，告诉员工你会继续尊重双方之间的约定。

　　查林格、格雷及克里斯马斯公司(Challenger， Gray & Christmas)是一家管理者新职介绍服务公司。该公司首席执行官约翰·查林格称，还应该努力跟团队中的关键人物建立良好关系，不仅包括处于公司组织结构上层的员工，还包括团队中的非正式领袖。“弄清楚谁向谁汇报很重要，但组织的非正式结构同样也很重要。要找出这个团队里能左右舆论导向的非正式领袖，并把他们争取到自己这边。”查林格表示，建立关系有助于发掘团队真正的优势所在，同时避免前任管理者犯下的错误。

　　还可以运用一个更偏向技术层面的技巧。如果无法自主决定团队的具体人选，应该重点进行职位设计，向每个职位分配相应的任务。哈佛商学院(Harvard Business School)教授弗朗西斯??弗雷称：“如果不能自主选择人手，职位设计在绝大多数情况下都能起到非常关键的作用。领导者当然都希望能挑选能力最强、悟性最高的员工辅佐自己，但这种想法不切实际。经理人最终往往需要为自己希望拥有的、而不是手头现有的员工设计职位。”弗雷表示，如果不能掌握员工的选择权，就必须搭建适当的职位结构，使之与现有员工的能力相匹配。

　　对拉什来说，他开始尽可能多地了解公司的情况，并与手下的团队培养默契感。他召集了全体下属，征求他们对如下问题的看法：目前我们的业务有哪些好的做法?哪些做法有问题?你们希望我做些什么?你们担心我会采取的行动又是什么?假设你们和我换个位置，你们会怎么做?这种讨论让拉什对业务有了更深的理解，并与手下团队建立了情感纽带。

　　拉什的努力的确带来了一些变革。向首席执行官告状的那位员工最终选择了离职。两个月后，部门业务走上了稳定的发展轨道，接下来的四年里，部门运转相当顺利。去年夏天，拉什从欧尼尔公司离职并开创了自己的服装企业。这一次，他可以完全从头组建自己的新团队了。

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