在我们身边总不乏这样一些人：他们总是在老板或领导的一次次督促下，拖上十天、半月才会把工作做完；他们习惯在最后一分钟才走进会场或办公室，然后对别人抱怨越来越拥堵的交通；他们埋头于琐碎的日常事务，却在不经意间遗漏最重要的工作：他们整天忙忙碌碌，工作质量却无法令人满意；他们把工作看成是一种职场表演，敷衍了事：他们只知道忙碌工作，却从不清楚工作的结果与个人及企业有何关系。

    日事日清正是在这个背景下提出来的。日事日清代表的是一种认真负责的工作态度，高效执行、完美复命；日事日清代表的是一种科学的工作方法，智慧做事；日事日清强调的是完美的工作结果，贡献结果、创造佳绩。

    OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。日清日高管理法分三个系统:

    第一个系统是目标系统。

    每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。

    在这个方面，海尔是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。

    第二个系统是控制系统。

    日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年海尔在家电行业首家通过了ISO9000论证。海尔发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。海尔在管理上的日清控制和它是不谋而合。

    日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。海尔的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前海尔往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。海尔有三句话：

    1，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏。

    2，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。

    3，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干。

    第三个系统：激励机制。

    激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。海尔认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。

    海尔日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。现在海尔的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。在员工的激励上，海尔很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80％的话，滞后的激励他的效果20％都不到。

    “坚持做正确的事，正确地做事。”，就已经向成功迈出了一大步。但要最终获得成功，还需要一种善始善终、坚持到底、永不放弃的执著精神。只要我们坚持把简单的事情重复做，把平凡的事情持续做，就一定能成就不简单、收获不平凡。

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