一个领导者所做的最难最重要的事情之一就是让一组高智商并且非常自以为是的人达成共识。

　　可能关于领导力一词并没有明确的定义，但是我将会告诉你领导力一词对我来说意味着什么：它是让人们朝着一个方向移动的能力。也许商业环境中最重要的领导能力测试就是推动达成共识。

　　当你拥有一个由非常聪明并且非常自以为是的人组成的团队时，老实告诉你建立共识是非常具有挑战性的事情，至少可以这么说。尤其是就一个有争议的话题做出重要决定的时候。当意味着事情必须做出改变的时候更是如此。没有人喜欢改变。

　　我不知道曾经做过多少次这样的事情了，以下是解决这样的问题的七个步骤，它们看起来非常有效。

　　1.知道你正在与谁打交道

　　你可能认为大家都在同一个团队里，所以他们的目标是一致的。如果真是这样，那么很好，但是情况几乎从来都不是这样。当然，他们可能会说他们的目标是一致的，但是每个人都有他们自己的目的。这并不像听起来那么穷凶极恶。毕竟，保护你自己的领域是很自然的事情。

　　因为你可能是一位顾问而且集团可能不向你汇报，所以你要单独地了解他们并努力确认他们在手头这件事情上的利益关系。理想的情况下，你想要确切地知道在一开始的时候你会面临什么情况。

　　2.把所有事情展示出来

　　你可能认为保持对事情的控制对推动进展至关重要。事实上，这是事实，但是达到这一点的方法并不是做到有权威。滥用职权是不得已的解决办法，因为它会惹怒人们，让他们反对你，并且会创造出能够破坏进程的消极对抗行为。

　　相反，通过与他们真正地分享你计划做什么，征求反馈并解释为什么以这样的方法做有意义让他们感觉到这是他们的流程。这是对你的第一个测试。如果你不能让他们在流程问题上达成一致，那么你会需要很多时间让他们同意一个决定。

　　3.弄清真相

　　不管怎样，在你沿着那条路走太远之前你必须了解有关眼前情况的完整全部事实。这通常意味着自信地与人们进行一对一的会议，而不是在他们的同事面前拷问他们。如果你问正确的问题并且表现出真正地对他们的故事感兴趣，你会对人们在一对一会议中告诉你的事情感到惊奇。

　　一旦你对正在发生的事情有了清晰的了解，你就应该至少在你想看到事情怎样发展下去这个问题上得出自己的结论。如果你知道你想要人们得出的结论是什么，你就能更容易策划过程让人们达成一致。这不是必须要做的事情，但是它非常非常有帮助。

　　4.让极端的人说出他们的想法

　　让极端的人——处在方程式两边的非常自以为是的人——在你说出你的论点之前说出他们的看法是一个好主意。理由是双重的。

　　如果你早点让他们把话讲出来，你和其他人都能对谁感觉怎么样或者认为什么感觉到很舒服。而且，让人们说出他们内心的声音也可以缓解紧张和竞争情况。一旦棘手的问题摆到了桌面上，每个人都会松一口气。

　　同样，如果你怀疑会有一些难以对付的人，那么你可以考虑做一些幕后工作。这就意味着你要有几个支持你的盟友，这样当争议发生的时候，局外人会站出来。当其他人都说同样的事情的时候，你很难坚持自己的立场。同侪压力可以是非常强大，甚至对高管们来说也是如此。

　　5.使之符合逻辑

　　在推动达成共识的过程中有两种类型的论据会起作用。第一种就是逻辑或者定量的论据，这种论据将会吸引所谓的左脑思考者。确保你已经做了必要的准备工作、研究以及诸如此类的事情，并把这些东西直接给他们。人们很难驳斥硬性数据。

　　在心中记住一件事情。如果你要选择你要展示的东西以及展示的方式，那么你要知道你可能会做出呼吁。你最好对你为什么展示A而省略B有一个非常好的理由。记住这就是应该会吸引有逻辑的人的论据。所以它最好是非常有逻辑的。

　　6.使其私人化

　　当然，第二种类型的论据是情感或者定性的论据。但是我用来完成这一论据的方法并不那么明显。如果可能的话，我喜欢用具体的轶事或者张口就可以说出的可信的个人来真正地支持我的观点并击中要害。当然，关键是要选择最生动最有力的故事或者引述。

　　例如，如果你正努力让一个管理团队通过一项战略计划流程，而且你想让这个公司朝一个特定的方向发展，这就是要适当地引用一些重要的分析数据、专家、员工和客户的时候。即使来源是匿名的，当人们听到他们认为是专家或者利益相关者的人有什么话要说的时候也会产生强有力的影响，它可以左右人们的观点。

　　7. 达成协议

　　显然在整个过程中都会有争议存在，但是大多数争议在你完成定量和定性分析之后都会得到解决。到那时，人们或多或少地会同意相同的方向。

　　到那时确保你通过宣布你有一个计划记录来达成协议。确保每个人都知道这是他们的计划，而不是你自己的计划。记录计划内容。故事结束。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50583109)