工作效率低的原因大致有两个。一是外在的组织管理制度、工作流程、考核规范出了问题，组织内部形成了“低效环境”。二是员工个人内在的因素使然，比如工作习惯不好、拖拖拉拉；或者计划不够周详，临时、突发情况主导工作进度；抑或是团队成员沟通不畅、衔接不好。

    在工作中，找到最简、最优的方法，以最少的环节、最短的时间、最节约的资源投入达到最好的效果，工作自然也是高效的。

    没人喜欢低效率，无论是企业还是个人，低效率都绝不会是正面导向。但低效率的影子随处可见，总是最后一刻才能把事情做完，或者计划总赶不上变化，计划永远只是计划。

    中国人民大学商学院副教授仲理峰表示，工作效率低的原因大致有两个。一是外在的组织管理制度、工作流程、考核规范出了问题，组织内部形成了“低效环境”。二是员工个人内在的因素使然，比如工作习惯不好、拖拖拉拉；或者计划不够周详，临时、突发情况主导工作进度；抑或是团队成员沟通不畅、衔接不好。只有找准原因，才能对症下药。

    个人晋升与发展看的是横向比较

    在林总上任之前，许桐觉得，一个项目从立项到落实再到完成，应该是以年计的，比如独立项目大概是半年，而需要别的部门配合的大项目，就得一年两年。

    许桐还是新兵的时候，领导吩咐了什么事，他总喜欢问：“那什么时候要啊？”可时间一长，许桐发现，没人关心你的“限期”，做完了没人夸你，做不完也没人说你，因为总有更慢的人在你后面托底。更何况，每个项目的时间早就提前留出了富余量，肯定不会不够用。

    不过，国企的特点在于，领导一换，风格就会大变。比如，现有的平台项目，林总要求把现有的工作进度和下一步的计划落在纸面上，每个人每周、每月要干什么，做到什么程度，都要写清楚。然后，在下个月月初的例会上，小组负责人逐个汇报进展。

    一夜之间，大家就从慢条斯理变得忙忙碌碌。

    以许桐负责设计的内部网站为例，林总要求他们“辛苦辛苦”，压缩掉一半的工期。也就是说，3个月要实现网站上线使用。许桐备感压力，自发挤掉了上网时间，每天都加一会儿班再走。

    很快，第一个汇报例会来了。作为资历最老的项目经理，吴克的发言定好了后面的“调子”：工作虽然如期完成，但是我们人手紧张，任务越来越重，看看谁那里能不能配合我们一下……

    紧接着，相关的项目组又开协调会、碰头会。不知不觉间，许桐要参加的会议越来越多，这个事哪个项目组做更合适，有时候3个会都扯不明白。

    有时候，他只是被要求“听一听”，但不得不放下手边的工作，在会议室一耗就是一个小时。许桐惦记着3个月的工期，心里跟猫爪挠一样，除了加班，他想不出还有什么更好的办法。

    不过，似乎没人记得网站要3个月上线，包括林总。好像开了会，就有了进展，就有了那些写在纸上的计划，就有了成绩。如今，工期早就过了，但后台程序还有一半没写，当然，也没人催着他要进展。

    如果当真你就输了，许桐觉得，再没有比这句话更有用的了。

    “不同的行业、不一样的单位都会有各自的文化环境。”仲理峰说，有的地方由于制度原因形成了“低效文化”，比如大事小情都得层层汇报、逐级指示，那想快也快不了；有的地方则效率至上，比如简化程序，目标分解到人，一切以效益为先。

    但是，从长远来看，高投入低产出，肯定是不好的。仲理峰说，每个单位都应该通过制度建设、规范管理来实现效益最大化。比如，每项工作的内容、承担的职责，都应该有清晰的界定和规范。制定阶段性的目标只是一方面，还要有科学的考核制度，从中鉴别出高效和低效的员工。

    “一个团队中，个人的晋升和发展，常常是看团队成员横向比较后的相对效率。”仲理峰说，组织内部要有激发员工主动性的奖惩制度，从而吸引优秀的员工，淘汰不合格的员工。

    仲理峰认为，每个人都会面临与单位的文化环境是否匹配的问题。如果能逐渐认同、接受、适应了单位的文化，就会留下；反之，就会离开。

    率性而为的做事风格很难达到高效率

    下班的时候，赵珂想，明天早来半个小时，把正在做的方案最后过一遍。

    第二天，她确实很早就到了公司。同事们忙着打卡、开电脑的时候，赵珂已经泡了茶好整以暇地坐在位子上了。

    “下班还早呢，什么时候挤不出半小时？”赵珂决定，还是先干点别的。

    好像一来公司就工作，有点亏待自己似的，赵珂预留了一个时段的“必修课”，内容安排如下：先登录QQ，看看有没有同学、朋友的留言和新动态，回复并评论；接着，浏览两三个门户网站的新闻、娱乐八卦；最后，扫一眼微博、看一眼微信，直到刷新数次都看不到什么更新了，早课才算结束。

    每天，朋友们的活跃程度不尽相同，赵珂也没有统计过做这些事的平均时长，但一般来说，等她打开同事们的邮件、盘算先干什么的时候，常常就会听到小刘问：“咱们一会儿吃什么？”

    大家七嘴八舌讨论一下、评价一下，就差不多该去食堂了。午饭后，赵珂刚冲好咖啡，就接到了经理的电话，“小刘写的那个方案你现在赶紧改一下，急着用。”

    在别人的衣服上锦上添花比自己做一件新衣服还费事，赵珂不由得有些头疼，看看时间，还是等会儿再说吧。赵珂打开邮箱，一边看那些未读邮件，一边跟同学聊天，间或给同事打个电话、发个材料，想着做完这些再踏踏实实改方案吧。

    但是，“大限”突然降临，经理等不到下班就催她赶紧交方案。这个电话让她一阵心慌，嘴上答应着“马上好”，手上连忙把屏幕上的QQ对话框关掉，任由右下角的头像闪啊闪。

    被逼到墙角的赵珂“小宇宙”爆发了，从查资料、打电话，到改文字、定格式，40分钟后，几十页的方案被送到了经理的办公桌上。

    于是，一天就在这样的成就感中结束了，而赵珂从早上就心心念念的“扫尾”工作被推迟到了第二天。

    “明天，明天一定得做完它。”赵珂这么想着，关了电脑，拿着包，去赶地铁。

    “很多人都会有拖延行为，拖到最后，可能就用一小时干完计划了一天的工作。”仲理峰说，但对公司而言，如果员工一天当中的有效时间只有一小时，无论如何也不能说是高效率。

    不同的工作内容，效率高低的判断标准也不相同。有时候，要看质量，比如对回访客户的服务人员来说，8个小时内问到的有效内容越多效率就越高。有时候，要看数量，比如说，营销人员签了多少订单。有时候，要看进度，比如研发工作，每天每月都有量化的指标。但在仲理峰看来，每个人判断自己的工作效率是高还是低，都是与预先设定的目标相比较的，超出预期，效率就高，否则就低。

    仲理峰表示，想到什么就做什么，没有安排、随性而为的做事风格，很难有高效率。因此，对习惯性的低效行为，可以先从制定周详的计划开始改变。这个工作计划要尽可能地严密、详细，找出重要、紧急的事情，并从分解好的能付诸实行的小步骤开始做起。时间上最好精确到分钟，比如10点05分干什么，10　点45分做什么。如果内容定得比较宽松，或者时间只定个大概，比如10点多完成什么，那这项安排可能就会被拖到11点，甚至更晚。

    找到最简最优的“砌墙法”

    杨敏一直自认为人缘不错，平常嘻嘻哈哈打打闹闹，跟大家相处得还算融洽。但是现在，杨敏觉得，融洽的前提是大家“碰不上”事情的时候。

    两个月前，公司承接了一个大型纪念活动，杨敏被抽调到筹备组。她主要负责做案头工作，搜集相关材料，把有价值的东西分类整理好，等照片也选好了，就配在一起做成纪念册。

    这并不是件复杂的工作。

    杨敏整理好材料，交给负责的刘艺，她看完没问题再送到委托方那里，人家一点头，文字部分就算定下来了。没想到的是，选照片出了问题。

    首先，杨敏以为，给文字配图，那当然应该是她负责了。结果，等她选完送到技术小组，才发现，小张早就把选好的图片直接送到了制作公司，现在已经调完格式、大小，简直就是万事具备了。

    杨敏觉得，小张自作主张，刘艺没看、委托方没审，这么无的放矢乱选一通儿，肯定用不了，难不成为了照片重新选材料？小张却寸步不让，一页纸上也没几行字，改一下能怎么样？再说，重新做图还得花两份钱。

    两人打到刘艺那里，一顿狠狠地追根溯源才知道，让小张选照片的是程杰，那会儿公司没打算再成立一个筹备组统一负责，所以就交给小张了。显然，中间交接的时候，谁也没想到这码事。

    杨敏不想返工，小张更不愿意自己掏钱重新作图，刘艺谁也不想得罪。于是，这事就这么放着，等到老板问起的时候，还有10天就是纪念活动的正日子了。

    重做照片肯定是来不及了，老板一声令下，杨敏返工。杨敏又是一阵手忙脚乱，直到大会的前一天，纪念册才印好送来。

    无论如何，这都算不上高效率，杨敏最终也没出现在老板的表扬名单里。

    “团队成员之间配合不好，也会大大降低工作效率。”仲理峰表示，这可能是因为沟通不畅，也可能是因为工作流程设置得太繁琐，中间环节太多，使得成员之间的交流、衔接出问题，造成低效率。

    曾做过砌墙工人的美国“动作研究”之父吉尔布雷斯对砌墙作业进行过研究。比如，一开始，工人要弯腰拿砖，如果在离他们不远的地方设置好高度能调节的台子，把砖头事先码放在上面，工人就可以节约弯腰的时间。后来，他发现工人们码好砖还要敲几下才能固定，原因是灰浆太稠。那么，调节灰浆的水分，使它自然流入砖缝，就减少了工人们多余的工作。

    经过诸如此类的分析和研究，一个砌墙工人的18个动作被吉尔布雷斯简化到了5个动作，工作效率大幅提高，工人们的疲劳度也大大降低。

    “这个实验对一个团队来说也同样适用。”仲理峰说，在工作中，找到最简、最优的方法，以最少的环节、最短的时间、最节约的资源投入达到最好的效果，工作自然也是高效的。

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